ERP的项目实施

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2000年8月约翰•迪尔天拖有限公司成立，美国约翰•迪尔公司是全球知名的农机制造公司，其产品被誉为农机中的奔驰，天津拖拉机厂是国内生产拖拉机的老牌企业。双方投资者的共同目的是使企业取得良好的经济效益。ERP（企业资源计划）作为国际流行的经营管理系统，并在美国迪尔公司应用多年的一种管理模式，其核心是：通过计算机系统，对企业的资源（包括人、财、物；供、产、销等）集中管理，合理调配，充分利用，以达到建立高效率供销链，减少库存，降低成本，提高生产率的目的。迪尔公司各企业应用该模式进行管理已取得良好回报，所以，迪尔天拖公司成立伊始就把尽快建立ERP系统作为首要工作来抓。并认为这是一项彻底改变旧的管理思想和管理模式、适应市场经济的重大举措。
10月初，公司成立了ERP项目指导委员会及项目组，指导委员会由总经理及高层领导组成，对实施中的重大问题进行决策，定期听取项目组的汇报，对实施情况进行检查、指导，并从资金方面提供保证。项目组人员由公司主要部门选调业务精、素质高的人员组成，特别是对财务、生产、供应、技术部门的人员更是认真挑选，确保成立一个精干务实的项目组。全体人员全部脱产集中办公。所有人员既有明确的分工，又强调发扬协作精神。由于在实施过程中各项工作千头万绪，反反复复，大量的工作经常会彻底推倒从头做起，所以要随时做好项目组人员的思想工作，避免“厌烦”情绪。项目组要培养大家的团队意识，从开始就建立起相应的激励机制。
培训工作是项目实施的基础，它必须贯穿实施过程的始终，并且无论怎样强调都不过分。培训不仅应该包括领导层与项目组人员，而且还要对所有人员进行全员培训。培训方式以奥林岛公司专家授课及项目组人员对口讲课的方式进行，两者相辅相成。在理论培训的基础上，同时进行有关人员的实际操作训练。初期的培训以提高认识，转变观念为主，之后，逐步转为以熟悉、掌握软件为主。培训做得好，可以起到事半功倍的效果。
ERP项目实施中很重要的一点是：网络方案的确定及软件的选择。不要怕在这方面多费时间。我们曾对各种方案、各供应商、各种软件进行了广泛的考察、认真的对比，最后决定网络选用双服务器、千兆光缆传输方案。网络设施的建设既要保证运行安全可靠，又要考虑长远的发展。在系统选型中我公司进行了细致的工作, 约翰•迪尔公司美国总部采用的是SAP软件, 但在中国的合资公司采用何种系统, 我们采取了实事求是的态度。天拖公司是一个脱胎于老国有型企业的合资公司，相对于其它外资企业，我公司信息化程度不高，员工计算机水平较低，电子资料缺乏。经过考察论证，我们认为需要一套具有先进成熟的管理思想，易学易用，实施周期短的ERP产品，软件既要满足目前企业经营管理的需要，也要保证今后能不断地升级、发展。同时需要选择具有良好的售后服务和强大实力的咨询公司，他应能提供长期、优质、及时的服务。上海奥林岛公司的Intuitue ERP正好满足我们的要求，在此之前约翰•迪尔的另一家在中国的合资公司已成功的运行了该产品。
ERP的实施是对传统管理思想和模式的巨大冲击，其影响涉及企业的各个方面，所以全体员工思想观念的转变是ERP能否成功的关键。特别是高、中级领导能否将习惯性的人治（长官意志）转变为法治（系统管理）是十分重要的。要避免两种情绪：一种是：“系统无用论”，认为没有必要耗费大量的资金建立ERP系统去处理现在人工也能进行的工作。另一种是“系统万能论”，认为只要使用了ERP系统，就什么问题都解决了。前者，会严重阻碍项目的实施，而后者，则可能使很多人感到失望。这就需要让全体员工真正知道什么是ERP，为什么要实施ERP，它对公司发展的意义和影响是什么？归根结底从上至下必须彻底转变观念。
在ERP实施过程中，制定一个切实可行的计划是十分必要的。制定的计划要把所有工作内容全部包括在内，并把它们细化、分解，按照各项工作的先后顺序和相互关系，合理地排出计划进度。每一项工作必须确定明确的责任人。项目组的工作必须以计划为纲，经常（最好每天）进行计划的检查、落实、协调、调度，对出现的重大问题及时召集专题会议解决。对无法按期完成的工作及新出现的问题，要及时对计划进行修订，以保证计划对实施的指导作用。我们在计划制定过程中，始终认真听取奥林岛专家的意见，达到统一思想、互相配合的目的。
保证ERP系统顺利运行的一项基础工作是数据的收集、整理、输入工作。这是一项工作量最大、最繁杂、费时最多的工作。收集和整理包括：建立物料编号、创建物清单、确定客户文件、确定供应商文件、确定安全库存、确定工作中心及能力、安排工艺路线、建立总帐科目、确定用户组及安全权限、确定提前期、确定主控参数、制定本层成本等大量、细致的工作。在数据收集过程中还包括对原有数据进行修改或重新确定。例如：工时定额、工艺路线、本层成本等均有很大的变动。这项工作要按照收集、整理、审核、批准的严格程序进行。无论反反复复多少次，所有的数据必须要有经办人签字，领导批准，做到万无一失。否则在运行时将遇到很大的困难。对输入工作，由于系统提供了“输入向导”工具，大量的工作可以在EXCEL中进行，降低了录入的难度，节省了时间。
ERP系统使用后，各项业务活动将由系统进行集成管理，要求所有部门输入的数据“准确、有效、及时、唯一”，而上述数据来源于公司业务的各个环节，为保证信息输入、输出正确，传递及时，项目实施后就要立即着手进行“系统工作流程”的编制工作。工作流程不同于企业原有的部门责任制，它更强调信息流动的接口和职责。我们的工作流程分三个层次：第一层次是“总图”，以“计划”和“总帐”模块为两个中心点，将公司主要运营业务与ERP系统各模块相衔接，主要体现信息的“流入”和“流出”。第二层次是ERP系统“工作流程图”，主要说明“经营活动中要做什么？系统的哪些界面可以进行相应的工作？由哪个部门去做？”。第三层次是“工作指导书”，主要说明：“本项工作在哪一个时点进行？如何去做？由谁去做？”。工作流程的编制是一项全局性的工作，要避免本位思想，一切要以保证信息流动通畅、正确为目的。工作流程编制完成后，由总经理签发，作为最高文件执行。在执行过程中要随着业务的发展、变化不断对流程进行修订和变更。
系统切换前，除对数据认真核对外，还要组织好对库存物品及在制品的盘点、帐目的调整工作，确保起初数据的准确性。同时，切换前还要组织好不同规模、不同层次的模拟演练工作。大致分为三个阶段，一开始可以使用软件提供的演练数据练习，即原型测试；随着自己数据库的建立，逐渐转为使用公司生产的拖拉机的某一种部件进行演练，即会议室模拟；切换前安排进行公司全系统的模拟演练，即实战模拟。每次演练前要编制计划，确定目的、参加人员、进度。演练后，针对出现的问题认真总结，以便安排下一次的演练。即使经过培训，没有多次的实地演练，有关人员根本无从了解、掌握系统的运行，各个接口的问题也无法暴露。最后的演练必须包括从订单到生产到采购到结帐的全过程，必须是一次综合性的、全面的演练。
切换前要完成各项规章制度的建立工作，以保证网络和系统的正常运行。这些制度应该包括：“网络安全管理制度”、“ERP数据库安全管理制度”、“计算机系统管理制度”、“主机房安全管理制度”、“软件修改审批制度”等等。另外，还应该制定“故障处理应急程序”、“系统维护标准操作程序”等规范的操作程序，以提高故障处理的效率和准确性。对网络或系统的任何操作都必须填写“操作记录”，并存档备查。
系统切换后，绝不意味着项目组工作的结束，恰恰相反，要进一步发挥它的作用。系统运行后往往稳定性差，不断发生大量的、预想不到的问题，并且要求解决及时、迅速。这些对项目组的工作提出更高的要求。它的日常工作时时处于临战状态，要求它发挥更有效的协调、组织作用。要特别指出：对于现场发生的大量的问题，要分析其性质，非系统本身的问题，要强调由各有关部门直接联系、互相协调、主动解决。而项目组则集中精力去处理网络和系统的问题。避免使项目组陷入繁杂的一般性问题的处理之中，使其能将精力集中于尽快完善软件的功能、提高有关人员素质上。
在ERP的实施过程中，我们体会到：项目的成功必须依赖于软件用户与供应商之间的良好合作。我们在实施的各个阶段都保持与奥林岛专家的密切联系，向他们报告进展情况，存在的问题，共同制定实施计划；在项目的各关键阶段均有奥林岛专家在现场指导工作。在双方建立热线帮助的同时，还建立了定期问题反馈制度：我们将存在的问题及要求解决的时间通知奥林岛专家，专家将解决方案和预计完成的时间通知我们，使双方互相沟通、配合一致，建立起一条快速、有效地解决问题的渠道。整个实施过程从2001年3月项目起动，到同年7月16日系统切换上线（物流，资金流，车间作业管理），历时4个月，双方对相互的配合及取得的成果均感到满意，对此我公司外方总经理感到十分惊讶，没想到系统会在如此短的时间里能实施成功。
自七月份系统切换至今，公司的所有经营管理活动已经全部纳入ERP系统运行。虽然在完善软件功能、提高人员素质、理顺工作流程等方面还有很多工作要做，但是Intuitive ERP系统在提高管理水平、降低成本、缩短生产周期等方面已经取得显著效果，为迪尔天拖公司的发展创造了良好的条件！
约翰•迪尔天拖有限公司ERP项目经理 熊衍汉

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 谢谢楼主