|
|
成功的战略一开始就很成功，失败的战略一开始就很失败。——全球营销战略宗师：杰克.特劳特
CDMA世纪之赌
新世纪，中国联通展开一场世纪狂奔，联通开始全力打造CDMA胜利之剑：
· 2000年，联通正式启动CDMA工程，联通将为此投入1000亿元左右，展开一场与中国移动的通讯世纪大战，抢夺未来通讯制高点。
· 2001年2月，联通公司成立了全资子公司——联通新时空移动通信有限公司，负责整个联通CDMA网络的建设和经营。与此同时，联通CDMA网络建设的具体筹划工作正式展开。
· 2002年1月，“中国联通CDMA网开通仪式”在人民大会堂隆重举行，在著名战略咨询公司麦肯锡的指点下，联通扬起大旗扑向通讯领域高端市场。一场世纪通讯大战正式开幕。
在投巨资进行基础网络的铺设后，CDMA的营销推广当然是不遗余力：
媒体大战：
在2001年元旦的广州，联通率先兴起世纪大战，在羊城晚报以12个整版宣布CDMA的到来，移动次日在南方都市报以16个整版广告予以还击。接下来，《南方日报》、《新快报》等纷纷成为两家公司广告比拼的阵地。
在2002年7月份的北京，联通光是广告费就花费超过1000万元，广告可以用铺天盖地来形容。
联通不满于国内手机生产商的观望态度，挟巨资购买CDMA手机直接投放市场。
2002年8月-10月，联通为降低CDMA的手机门槛，花天价促销费用开展“预存话费，手机大赠送活 动”。
在经过几个月的疯狂促销后，CDMA的手机一扫前半年的一潭死水，用户数量节节高升：
· 截止到2002年8月15日，CDMA手机用户迅速从100多万用户量突破200万；
· 截止到2002年9月25日，CDMA手机用户迅速突破300万；
· 截止到2002年10月14日，CDMA手机用户迅速突破400万；
· 截止到2002年11月12日，CDMA手机用户迅速突破500万；
看来，CDMA年前定下来的700万用户量指日可待。
CDMA 成功了吗？
现在CDMA已经成功地实现了它年初定下的700万用户的指标。但是否这样就说CDMA赢了呢？
问题没有那么简单。我们不能以单纯的是否达到700万的用户目标群来衡量一次战役的成功与失败，就象一场战役不能单纯的以歼灭敌人的多少有生力量来作为衡量成功与否的标准。重要的是战役的结果是否实现了预期的战略意图和战略目标。
衡量成功，首先应该根据以往的战略意图来评估成绩。
我们首先来看一下联通以前的战略意图是什么？联通的战略意图是抢夺中国移动的高端用户，从而提高联通目前过低的用户ARPU（每用户月平均收益）。从而实现自己的战略转移。这个我们可以从CDMA的高端定位可以看出来，CDMA为什么选择高端定位，就是想和联通目前GSM网络的低端用户区别开来，希望将CDMA塑造成为一个高品质的手机网络。
我们首先应该问三个问题，看看一年来的战略开展是否真如所愿：
（1） CDMA的定位是否成功实现与GSM网络错开
（2） ARPU是否得到提升
（3） CDMA是高品质定位是否得到大众用户承认？
现在看来，联通吸纳的用户群体大多是新入网的中低端目标消费群，而并不是原先所期望的移动转网过来的高端用户。CDMA的绿色宣传看来效果不大，离CDMA所希望塑造的高品质定位还有很大的距离。
从实际推广来看，CDMA的绿色健康的广告效果不大，大部分用户更多是低价促销的结果。
700万的目标已经达到了，但是结果并非如己所愿。
从短期来看，联通的不计成本促销大战似乎已经达到目的，但是过度的营销透支带来的隐患也不小：
1、 用户忠诚度不高
通过促销战带来的用户忠诚度较低，今天甲家的价格低，他可能选择甲家，明天乙家又降价，他可能就转到乙家去。这样的用户维护成本和风险成本都较高。
2、 营销成本高昂
高昂的广告费用和高昂的促销费用容易使企业背上沉重的成本债务，高昂的营销成本对企业来说是一场成本巨大的消耗战。
3、 利润降低
确实，促销大战会带来很多的手机用户，但这些用户都是ARPU较低的用户，ARPU水平偏低，导致运营成本偏高，整体利润降低。因为即使是ARPU低的用户，联通对其的成本支持也不可能减少。
虽然现在较高的通讯行业利润还可以支持CDMA高昂的营销大战，但是过度的营销往往会导致过度营销的恶果：有促销有销售，无促销无销售。这说明联通CDMA的战略有问题。
价格大战后的中国彩电业就是前车之鉴。
知彼比知己更重要
知己知彼，百战不殆；知己不知彼，一胜一负；知彼不知己，所战皆负。
这是古代兵法的圣经，非常强调“知己”的重要性，是打仗的最重要条件。但是在现代营销战中，“知彼”的重要性更重要。
现代的营销战，“知彼”比“知己”更重要，对敌我双方的情况了解，应该首先是对敌人（竞争对手）情况的了解，然后才是己方情况的了解。如果不了解竞争对手强势弱势并制定针对性的策略，战斗的场面往往就象头撞南墙，除了头破血流外不会有其他收获。
在现代的营销战中，你的竞争对手甚至比你自己更重要。而且关注的重点，应该是强势中弱点，然后给予致命一击，后进的品牌才有翻身的机会。否则将会噩梦不断，厄运连连，品牌如陷入了万劫不复的地狱，永无翻身的机会。
我们看一下CDMA以前的品牌思路：
CDMA作为联通手中一张王牌，是比GSM网络更先进的新一代手机网络，无论是在技术层面上还是在运营成本层面上，CDMA比GSM都具有更大的优越性。
再考虑到联通GSM网络定位于低端，联通手中缺少中高端用户，这也是一直困扰联通高层的一个难题，也一直是联通在移动面前抬不起头来的原因。
结合技术上和资本市场上的预期，麦肯锡和联通高层很自然得出CDMA的定位：定位于中高端的优质手机网络。
“中国联通CDMA对市场进行重新划分，以中高端客户为主要市场的战略应该说具有其合理性。”显然大部分的市场专家也认可麦肯锡作出的CDMA定位。
不过真正推广起来，CDMA的中高端定位却寸步难行，战斗的场面就象头撞南墙，铺天盖地的广告宣传没有一点效果：在CDMA大规模推广的半年期间，CDMA吸纳的用户不到100万，而其中还有70万的长城网转过来的用户。
于是很多的营销专家门开始怀疑联通的执行能力不行，你看我们本来的中高端定位显然是可行的，只是你执行得不怎么样，于是，联通的高层频频换人。不过他们似乎忘记一点，优秀的战略容许一般质量的战术，优秀稳妥战略的精髓是能够不依赖出色的战术而在营销中取胜。宝洁公司要在日化行业取得胜利，并不需要什么伟大杰出的广告运动。
依赖于超级战术取胜的营销将军很快就指责武器不发挥作用，而今天的战场上，这些武器往往就是广告。他们不会怀疑战略会出问题，他们首先就会指责实施的战术不到位。
“方向是肯定没问题的，只是战术上出现了差错！”这是营销将军们最典型的回答。
问题出在哪里？
问题在移动身上。现在营销战的胜利与否，往往不是取决于挑战者自身的问题有没有作好，问题的重点一般都落在竞争对手上。高端用户都牢牢地把握在中国移动手上，这就是问题的关键所在。毫无顾忌地向敌人最坚固的堡垒上猛扑有时就象是一场营销自杀，而针对性的避强攻弱则令强大的竞争对手无可奈何。
中国联通的计划很理想：“预期CDMA70%-80%的用户来自中国移动的中高端用户。”我不怀疑CDMA技术先进性和联通强大的攻关能力，但问题是一个市场领先者如果那么容易就让黄金用户跑掉吗？
现实是多少？中国移动中高端用户的流失率不足1%，市场的挑战者如果不能正确估计当前的形势和敌我双方力量的对比，结果往往就象一场营销自杀。
成功的战略总是一开始就成功，失败的战略一开始就是失败的。联通CDMA的品牌战略至少犯了两条致命的错误，在现在营销战中，大部分企业的失败都是因为决策的失误。
不过短期内CDMA不会失败，至少短期内国家、联通等等都不允许它失败，就象一个赌徒下了这么多的注，他会甘心吗？
CDMA之错
联通CDMA的品牌战略至少犯了两条兵家大忌：
1、 自我导向战略型思维失误
大多的中国企业决策的习惯做法都是，先考虑自己的期望和既有优势，然后在此基础上形成战略，然后再通过先进管理、努力营销和积极推广，从而实现自己的宏伟目标。
大多数的公司制定营销战略首先关注的是自身，他们首先考虑的是自身有哪些优劣势，研究自己的产品质量、技术优势、销售渠道等。
当然他们也会研究竞争对手，但那个研究往往就象走过场，只是用来认证一下自己营销策略的正确性，至多修正一下决策的方向，但整体上对营销决策的意义不大，他们形象地称这个为“以我为主”，但是现代营销战争不同了。
首先一点就体现在研究的顺序和重点上。
现在的营销战中，你的竞争对手比你更重要。所以市场的后进品牌更重要的是要把精力放在你的竞争对手——市场领先者身上而不是你自己是什么。我们首先要考虑的不是自身的优劣势，重要的是市场领先者的优劣势，了解领先者的产品、价格、渠道、质量，看看那方面值得攻击、那方面最好避开。
现代营销战中有这样一个原则，市场后进品牌很难在“更好产品”方面让消费者产生信服。因为消费者会首先问自己一个问题：“既然你的产品更好，为什么你不是领先者呢？”
这就象现实生活中这个问题一样：“既然你更聪明，那么为什么你不是百万富翁呢？”
比如如果领先者在产品品质方面不是最好，而后进品牌在品质方面比领先者品质更好，但单凭这点，市场的后进品牌绝无胜算。这就象这次的CDMA大战一样，相对来说，中国联通的CDMA网络比中国移动的GSM网络通话质量更好、语音更清晰、辐射更低，CDMA以为自己找到战胜中国移动的制胜法宝，在广告中拼命宣传这一点，但结果如何？灾难一场！
单纯的弱点不是弱点，只有攻击强势中的弱点才是后来者的制胜法宝。这也是千百年来商业竞争所验证的。注意，是竞争对手强势中的弱点！
这一点非常重要，这种弱点应该是竞争对手强势中必然包含的弱点，是竞争对手强势中固有的弱点，是实力中内在的弱点，而不是象一般人所说的弱点。
这种弱点是强势中固有的弱点，比如移动GSM网络的一些技术弱点就不是移动强势中的弱点。
象柯达的价格也不应该是乐凯主要攻击的弱点。由于生产规模大，柯达在胶卷行业中的生产成本最低，在价格上攻击柯达非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利，你看现在柯达的促销你就知道，当他一扬起价格的大旗，其他竞争对手就会颗粒无收。
这种弱点应该是强势中的固有弱点，比如可口可乐是百年的老品牌，是正宗的可乐，是大部分成年人选择的可乐，但是他同时也带有老的、历史的、过时的的含义。所以百事可乐就鲜明地站在可口可乐的对立面上，攻击可口可乐是老土的、过时的，标榜百事可乐才是代表未来潮流的，是年青新一代的选择，现在的年轻人可不愿意与他们的父母喝同样的东西。而可口可乐也难以反击，因为要想阻击这一进攻，就不得不减弱自身的力量，这不是市场领先者所愿意作的事情。
象汉堡王攻击麦当劳用的“烤而不炸”也是正中要害：麦当劳的所有食物都是“炸”出来的，而消费者认为炸的东西有损身体健康，而麦当劳也不可能作出改变，把价值几千万美圆的煎炸系统真的炸掉了事。这就是麦当劳强势中的弱点。
在我们中国也有很经典的针对竞争对手强势中的弱点进行攻击的经典案例。象奥妮攻击宝洁公司的护发产品的“植物一派”就很有效，因为消费者会担心化学制剂会伤害头发，而宝洁公司又不可能改变护发产品中的化学制剂成分。
重要的是领先者强势中的弱点，这个弱点是他们力量中的固有部分，如果要想克服这个弱点，那么他的强势也就荡然无存，所以这样竞争对手对于后进品牌的攻击才会无可奈何。
而一般的弱点不是竞争对手强势中的弱点。中国移动GSM网络的辐射也不能成为其固有的弱点，因为GSM网络的辐射还没有定论，受到攻击后移动一定会千方百计来反击，而联通也不能提出非常有力的证据出来。联通针对这点的攻击失败就是证明。
2、 低估竞争对手的反应
一个优秀的营销策略应该考虑到竞争对手的反击行动。有作用力，就有反作用力，在你的营销策略中你是否能够保证对方的反击不起作用？CDMA预期中的抢夺中高端用户失败，除了是因为战略失误的原因外，很重要一点就是移动的有效反击。我们可以看到，在CDMA大规模推广的时期里，移动的有效反击如影随形，这大大降低了CDMA推广的效力，特别是在CDMA还没有找到有效的传播策略的时候。
反而这方面移动学得比联通好多了，它最新的一个广告片上就攻击联通网络覆盖和信号的问题，并将这个问题提升到生命的高度。不过遗憾的一点是攻击的有些点并没有说得非常明白，市场专家可能明白，但是消费者很难明白。这无疑会减弱了攻击的效果。
攻击强势中的弱点
先来看经典的两乐之争：
可口可乐的强势是什么？
它是第一家可乐饮料企业，它是可乐市场的开拓者，它是市场中的老大，它拥有悠久的的历史，它占有市场的绝对优势，它是当之无愧的市场垄断者……
初初一看，可口可乐强大的市场地位似乎无人可以撼动。
但是，强势中也包含着弱点，现实中没有绝对的强势，现实中也没有绝对的弱势。
既然拥有悠久的历史，既然是大部分人的当然选择，既然是市场中的绝对垄断者，那么它也拥有自己的弱势：代表传统和历史，进一步说，就是传统的、过时的、落伍的。、百事可乐针对这可口可乐强势中的弱点发动了迅猛的攻击，百事可乐的策略把竞争对手定位成“落伍、传统、过时”，并提出了“百事，新一代的选择”。
后果如何？
50年代，可口可乐仍然以5：1的优势领先于百事可乐，到了60年代，百事可乐将差距缩小为2.5：1，在发动“百事，新一代的选择”的营销大战后，二者的差距由1960年的2.5：1变为1985年的1.15：1。
结果，百事取得了成功！
再回过头来看今天的中国移动和中国联通，与可口和百事有着诸多相似之处。
中国移动的历史比联通要早，中国移动是移动市场的开拓者，它是市场中的老大它占有市场的绝对优势，它是当之无愧的市场垄断者……
而中国联通呢，中国联通是是年轻的，它的市场分额和市场力量都不能与移动相比，它是市场中的挑战者，它是市场的后起之秀。
老的必然要代表旧的，传统的必然带有过去的含义，大部分成年人的选择，这就意味着大部分年轻人不想和他们父母老一代的选择相同。
CDMA的出路应该是重新为竞争对手中国移动定位，将中国移动定位为“老一代的、过时的“的选择，而CDMA是代表年轻的新一代的选择。
不要奢望将你的目标消费群定位为所有的人，特别是不要针对竞争对手的强势所在。
也许有人觉得年轻新一代人的目标群体的价值不高，难以提高联通的ARPU值。但是我们的眼光要放长远一点，这一群人会成长为社会的主流，不要妄图一网打尽所有的消费者，万宝路在成为全球头号香烟品牌之前，首先是在大学校园里成为销售第一的香烟品牌。如果CDMA是一种代表未来先进技术的网络，那么你就应该相信自己在未来会获得更多的市场。
另外我们要确认的另一点是，即使战略正确，CDMA也不能妄想单靠1年多的时间就打败移动。品牌之战更象马拉松，是一场长期之战，百事可乐追赶可口可乐追赶了半个多世纪才勉强可以与可口可乐并驾齐驱。但是正确的战略会确保你在未来的战争中追上对手甚至超越，但首先你得需要时间来积累你的优势和力量。百事可乐用了多长时间来追赶可口可乐？半个世纪。
现在CDMA重要的不是是不是能够达到700万的用户目标，现在CDMA的首要任务是自己的重新定位，重新确定CDMA的核心目标消费群，然后在此基础上开展不同于中国移动的市场推广。
不仅要营销还要建立价值，开展不同于中国移动的通讯网络业务！
做得更好不会令你脱颖而出，变得不同你才会拥有出头一天的希望。 |
|
收藏
分享
有用
无用