人力资源管理系统中最基础的输入环节——招聘工作存在的诸多问题是造成现在中小企人力资源管理混乱不堪的源泉所在。在昨天分析了人力资源操作层面的人员招聘计划之后，我们已经清楚了在人力资源的这个最初也是最重要的环节里，目前我国的中小企业广泛存在着招聘工作缺乏计划性、企业缺乏客观的招聘测评体系对求职者进行判断、岗位分析不到位（对职位描述不充分）三大问题。因此，依笔者愚见，要解决中小企业人力资源招聘中存在的问题，应最先从人力资源的源泉——招聘人才的前期准备工作——人力资源规划人手。
由于人才的稀缺性、趋利性、价值易变性等特性，使得企业不可能刚好在需要人才的时候就能够获得适用的人才。所以，企业人力资源规划变得越来越重要。人力资源规划是一种战略规划，它着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的市场经济条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。通过规划可以避免招聘工作的盲目性、随意性，从而提高招聘的效益和效率。中小企业人力资源的规划应该与企业的人力资源战略目标结合，依据企业发展战略、年度计划、职务说明书、人员现状确定招聘需求。这就要求每年人力资源部应根据公司的发展战略和年度经营计划、各岗位职务说明书进行人员需求预测，根据内外部人员供给情况进行人员供给预测，制定公司人力资源规划和费用计划，报公司高层领导审批。用人部门应按照企业发展的要求和年度计划、各岗位职务说明书提出人员调整计划，报人力资源部。在进行每一次人员招聘的时候，应该提交相应的招聘申报表，如果是新岗位人员还应提供职务说明书给人力资源部。
人力资源规划过程可以归纳为四个步骤：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案和对人力资源规划进行评估。以期做到能够弄清楚：员工应具备怎样的技术、知识和能力，现有的人力资源能否满足己知的需要，对员工进行进一步的培训开发是否必要，是否需要进行招聘，培训或招聘何时开始，如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员应采取怎样的应对措施，除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用等诸多问题。
第一，评价现在的人力资源的目的是在于弄清企业现有人力资源的状况。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法弄清企业现有的人力资源的状况。核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况，这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行，主要通过开展人力资源调查的方式进行。另一个问题就是现有员工名单不包括企业目前的空缺岗位，如果空缺岗位是不可少的，那就需要在现有的员工名单上加上这些岗位。
第二，人力资源需求预测与人力资源核查可以同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件进行预测，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术较强的关键工作，人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。
按照现代人力资源管理理论，人力资源需求预测包括短期和中长期预测。短期预测法中最具代表性的方法就是维持现状法，这是预测人员需求的一种简单定量分析方法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期内保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增力n300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员．二是生产单位与人员配置比例，譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1：500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50，000单位产品，就要增加100个工人。除了维持现状法外，单元预测法也是短期预测法之一，它是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张闯卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动束加以补充或必须进行外部招聘等内容。：作规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。
对于中长期预测法来说，最具代表性的就是德尔菲法，即专家预测法。在作中长期规划时，必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。
第三，制定面向未来的行动方案，在对现有的人力和未来需要做了全面评估以后管理当局可以测算出人力资源的短缺程度，并指出组织中将会出现员工配置的部门。对计划性人力资源计划来说，时间框架与企业经营计划的时间框架应当一致，在大多数组织中，都有3—5年的战略计划；而项目性人力资源计划的时间就会因项目而不同。最后将这些预计与未来人力资源供应相结合，拟订人力资源管理的行动方案，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划。
第四，对人力资源规划进行评估。为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据。有必要事先对预测结果进行初步评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组为完成评估工作。
其次，人力资源规划还需要关注的焦点有下面几个方面：国家及地方人力资源政策环境的变化；技术的发展和市场竞争状况；企业内部的经营环境的变化；企业文化的整合；
对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源的需求量来实现企业的目标，人力资源需求量取决于组织的生产、服务需求以及投入、产出之间的要素等。扩大生产、增加产品和服务，人力资源需求量自然会增加；自动化水平提高，需求量会相应的减少，且对员工的技能要求也随之变化。
至此，规划工作也就做得差不多了，下面就可以着手开始进行人才的甄选、招聘工作了。同时，中小企业人力资源管理的问题也就跟着转移到企业的人才选拔层面了——渠道选择、标准设定、考核面试。
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[此贴子已经被作者于2010-4-13 10:03:34编辑过] | 
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