一定要把自己的企业当企业看

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一定要把自己的企业当企业看

　一定要把自己的企业当企业看，难道还有不把自己的企业当企业看的老板吗？好像不应该有这样的老板，既然开办企业，自然老板最清楚自己在做什么，怎么会不把自己的企业当企业看待呢？但我提出的这个问题也确实存在，甚至在北方企业里还很是个典型问题。我先讲个企业。
　　我最近刚接触了一个河北的企业，是我们常说的乡镇企业，有着集体企业的背景，当然这只是个名义问题，从产权上看早已经不是集体企业的性质了，只是一直没有做企业改制的工作。目前企业资产也有700万左右了，年利润也有二、三百万的样子。按当地政府的经济管理规划，属于必须整改的范围。这是一个因素，另一方面呢，这个企业是业务结构面临根本性调整，也需要企业体制和管理素质的提升。在这个前提下，邀请外部企业管理机构的介入就顺理成章了。和企业高层进行常规座谈后，我说：“你现在是车间管理，还没有达到企业管理的高度啊。”
　　和很多小企业一样，这个企业的管理要素是非常不完整的。由于原来的业务性质和市场环境，企业在创建往往是起因于某项具体业务，这当然可以被称为“以市场为导向”，和合理的、科学的做法。但在具体操作中，企业往往只注重满足具体业务的车间管理，先把活儿干出来，至于企业的其他方面就不顾及了。比如，这个企业以后怎么发展？这涉及到企业目标规划的战略问题；因为缺乏这个核心问题的思考，就带来一系列的问题。因为只有生产目标，而没有企业目标，在管理上自然就只会围绕生产这一件事，自然就只是车间管理了。
　　而如果有了企业目标而不单纯是生产目标，那么，管理者的关注点就大不相同了。比如在人力资源管理上，就说招聘吧。新员工的选择标准就不单纯是生产上的要求了，而要招聘一些适合企业目标的更广泛范围内的人才。单以财务管理为例，车间管理下的财务管理，就会局限为会计和统计工作，这当然也是企业管理下的财务管理的内容，但企业管理要求的财务管理做到这些是远远不够的。我们知道，财务部门是企业管理中的核心部门，老总要从财务数据了解企业的经营状况和管理状况。而对老总而言，财务数据仅仅是个基础，他更要求财务部门做出具体的数据分析，直到拿出企业管理的建议来，尤其成本控制建议和企业预警建议。这就要求财务部门具备企业数据动态管理的能力了。所以，企业管理下的财务人员里应该有会计师的职能。而这一点，往往被很多中小企业所忽略。甚至从老板的意识上就不认为财务还可能有这样的功能，而仅仅停留在数据统计上，并不做分析和建议的要求。
　　这个现象同样体现在企业管理的其他方面，比如企业整体规划、企业管理模式设计、企业形象管理，也包括企业的人力资源管理、营销管理等。这些重要的企业管理要素，在车间管理思路下是不必要的。所以一旦企业面临大的变革，由于缺乏企业管理思维的充分准备，就会觉得在人才、思路、知识、素质等方面感到捉襟见肘，同时还不知道到底哪里出了问题，应该解决和应该怎么解决。
　　有的企业老板可能认为我讲的这个企业只是个特例，不具有代表性。这个企业确实是个特例，特殊在企业管理要素的全面缺乏上。但其代表意义在于，很多中小企业，尤其创业顺利、业务良好甚至发展势头很好的中小企业，在这个问题上的表现或多或少地都有所表现。老板们可以给自己的企业做个自查，方法很简单，我对你说一下车间管理和企业管理的本质区别就可以了。车间管理是围绕把具体产品做好这个单纯的目的来进行管理的，而企业管理则是围绕把这个企业怎么做好的问题来设计企业的管理职能。也就是说，一旦你知道自己为产品生产做了哪些事，又知道自己为企业发展做了哪些事，看看你的主要精力投入到哪些事情了，这个问题就明白了。如果发展自己在企业管理方面确实不如对产品的“真话实干”那么下功夫，无论你在这方面做得多么好，也应该警惕地来看看是不是企业管理上存在重大问题了。
　　有的企业的企业管理要素缺乏是隐性的，表现并不明显。前年我们考察过廊坊一家小酒厂，他们的车间管理要素是很完善的，这是这类生产企业的特点。我们的酒企业尤其传统的酒企业，在质量管理上从不含糊，这是历史原因形成的管理风格。当然现在很多贴牌罐装的所谓酒企业就另当别论了。这家廊坊的小酒厂也是注重质量管理的，有专聘的白酒专家驻在厂里。在企业管理方面，可谓管理部门齐全，人员配备首先在数量上很到位，貌似很有现代企业管理的风范。这也是酒类市场逼出来的结果，“好酒也怕巷子深”了，需要酒企业有推销的部门，也有吆喝的部门。但问题在于，管理部门的齐全，不代表管理要素的完善。比如他们的品牌管理，甚至由老板的亲弟弟负责，重视程度是有的，但工作内容只是负责包装的联系设计和制作，标准就是保证“好看”和“够用”。至于这个品牌的内涵是什么，有什么市场优势，面向哪些消费群体并如何迎合他们的消费需求等等这些对于品牌管理来说最为核心的问题却是不管不问的。
　　不是有意不管不问，而是压根儿就缺乏品牌管理的基本知识和能力。这样的部门倒是有，可没有起到作用。这就是隐性的企业管理要素的缺乏，这一点不容易被发现，发现了、指出了也未必能够马上被老板接受。为什么呢？因为老板并没有认识到企业管理还有这么多道道儿，有管理知识问题，也有管理意识问题，但主要还是意识问题。
　　意识这问题就更难琢磨和评价了。去年，深圳的朋友告诉我，深圳企业的意识比内地要先进10年。深圳企业观念先进是众所周知的，但是不是到这个程度我当时是怀疑的。但通过一年来和深圳企业的接触，我觉得这个说法并不夸张，尤其和我们河北企业相比。河北当然也有观念先进的企业，但从总体上来看，却不得不承认这一点。我有个很切身的体会，就是和内地的企业座谈，他们关注的往往是“我的产品怎么卖得好”，要咨询的也是这个问题为多；而深圳的企业，哪怕是些规模很小的企业，老板担心的多是“我的企业怎么发展”这个的问题。关注企业怎么发展并不是不关心产品怎么卖得好，而是他们的目光显然是更为高远的。更深层次的东西我们不必说，单从这一点上，我就感到了差距之大。
　　造成南北差异的原因是什么呢？很多人会说是环境问题，这当然是个重要因素，但不绝对。我的体会是深圳的企业老板实在是太重视学习了。一个员工四、五十人的小工厂的老板，花在培训上的钱每年少说也有十万、二十万的，这还仅仅是个人的学习，不包括员工培训。而成点规模的企业，每年的培训预选也有上百万。这些老板口袋里能装着好几家培训公司的VIP卡，一订就是全年的课程。有的老板临时抽不开身，就让副手或其他人拿卡去听。当然，由于老板自身素质问题，有些老板听课也是瞎听，对管理界一些流行理论缺乏辨别能力，也不能结合自己企业的实际情况有所取舍，在这方面被忽悠的老板也是大有人在的。
　　但我们从学习意识、接受新知识的渴望程度上来看，内地企业确实是不够重视的。不够重视重要原因还在于我们的很多老板是不信那一套的，认为自己摸爬滚打这么多年，有的是实际经验和成功经验。这种忽视系统管理知识而迷信管理经验的想法尽管越来越有所改观，但还是比较普遍的现象。
　　这些意识中或者潜意识中的东西，会直接反应到企业管理的实际中去，形成一种不健康的或者说不科学的管理风格。这种管理风格的特点主要是关注短期效益而忽视长远规划，重视现场管理而忽略企业发展。在这些企业心目中，关心的是“你告诉我怎么赚到钱”，至于企业以后怎么样或者应该怎么样，倒是次要的甚至是遥远事情。说到底，这还是“车间管理”的思路，而不是“企业管理”，还是没有“把自己的企业当企业看”，仅仅是当“车间”对待了。
　　我们必须说明的是，并不是所有企业都必须马上进入“企业管理”，这和企业发展的阶段有关系。如果车间管理模式能够满足企业现阶段的需要，又什么理由要加大管理成本呢？但我相信，所有的企业都希望自己尽快超越这个初级阶段，而进入企业管理的正常轨道上来