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问:企业在提炼经营理念中应注意的问题和把握的原则?
答:① 符合发展战略
② 符合经营目标
③ 符合核心价值观
④ 要有个性化、特色化
⑤ 是科学，是艺术
⑥ 具有挑战性、清晰性，可实现、可达到：
⑴、简单易懂，有价值导向
⑵、有吸引力
⑶、有助于建立一整套的标准
⑷、具有可操作性
⑦ 与理念体系的整体风格相统一
问:我们公司是一家正在迅猛发展的国际化公司，跨国公司在国际经济活动中，往往涉及到本国员工到国外（东道国）不适应的问题，我们想员工到国外是否可以不带本国的文化过去，而直接接受他国文化，这样可以省去文化碰撞和冲突？
答:① 目前少数优秀企业在实行国际化和全球化战略，在企业文化管理方面遇到了文化的碰撞和冲突，表现为不适应东道国的文化和习惯。
② 您说的是否可以不带本国文化到他国，这个想法很单纯，您的愿望我可以理解，但是，是不切实际的。一个人从脱离母体呱呱坠地，就不自觉的掉落在一个先天的历史文化环境，他必然要接受历史文化和现实文化对他的塑造，成为不自觉的传统文化的挑夫。他不可能割断历史，无论历史对他来说是先进的还是落后的、是传统的还是现代的、是一元的还是多元的，他都是一个历史的、现实的、未来的人。
③ 企业国际化必然要面对多元文化问题。如何正确认识和把握中外企业文化的差异，加强文化沟通、建设和避免文化冲突和碰撞，实现跨文化管理，这是我国国际化公司在企业文化管理上遇到的新课题，解决这个问题有以下措施：
一是未出国前在本国先接受跨文化管理专家的培训，了解东道国的文化、习俗、宗教、政策、经济环境、自然环境、法律环境、宗教、税收政策等。
二是尽量找到中外文化的共同点，尊重文化差异，尤其要尊重东道国的风俗习惯，尊重客户的消费习惯。避免触犯东道国的宗教、文化禁忌，以开放的心态，融入东道国文化。
我国企业在迈向国际化、全球化的过程中起步较晚，我们的经验并不丰富，尚需要进一步探索。
问:我们认为，企业文化理念体系设计与定位是企业文化建设的主体和难点，请以企业的共同愿景设计与定位为例，谈谈建立共同愿景应遵循的主要原则有哪些？应注意的问题有哪些？
答:① 企业文化理念是企业文化建设的核心内容，它的设计包括整个理念体系，主要有七项：企业宗旨（企业使命）、企业愿景、企业核心价值观、企业哲学（企业家哲学）、经营理念、企业精神、企业作风。
② 共同愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到自我实现，愿景必须宏伟。
建立共同愿景应遵循的主要原则有：宏伟、振奋、清晰、可实现。
③ 共同愿景要宏伟、要有极限、要有挑战性、要可操作性、可实现性。应注意以下问题：
A、愿景要体现企业的宗旨和核心价值观，与之匹配；
B、愿景要多纬度；
C、愿景要适度，跳而可摘，量身定做，要有个性、原创性、自由性；
④ 愿景的语言表述要与整个理念体现表现的风格相一致。
建立共同愿景应注意的问题有：
① 把个人愿景作为共同愿景的基础。
② 按照自下而上的顺序进行征集和筛选。
③ 反复酝酿，不断提炼和充实。
④ 为了更好的运用共同愿景，应当使它具备以下主要特征：
A、它应当简单易懂。
B、它应当有吸引力。
C、它应当有助于建立一整套的标准。
D、它应当具有可操作性。
问:企业文化建设的基本原则有哪些？请具体谈谈。
答:具体说有六项基本原则：
① 整体性原则；
② 发展个性原则；
③ 博彩众长原则；
④ 渐进性原则；
⑤ 积极强化原则；
⑥ 由上而下原则。
问:我们公司是个重组改制企业，重组改制后出现高层、中层、基层员工的价值趋向紊乱，主要是高层的决策执行不下去，高层的思想贯彻不下去。请谈谈这一现象背后的原因是什么？如何克服这一问题，达到上通下达，执行有力，价值观的统一？
答:① 这种现象主要是一种“价值迷茫”现象，员工于一定时间因丧失价值目标和价值标准而出现的一种无所追求、无法评价、无从选择的消极心态。企业在重组、改制过程中往往出现这种现象，表现为一系列明显的心理和行为特点：
A、价值目标不稳定；
B、价值标准混乱；
C、价值选择困难；
D、消极情绪症候群；
② 解决这一问题的方法是首先进行价值取向诊断，发现问题，揭露弊病，找出问题和弊病形成的原因，拿出对策和方案，然后澄清价值，构建企业的核心价值体系，将价值体系进行落地、深植，从而达到上通下达，执行有力. |
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