外贸转内销必过十道坎（下）
倪旭康
外贸转内销第七步：重组产品线改变利润体系
外销的产品结构和内销的产品结构有着本质的差异。外销更多的是订单生产，获得更多订单的方式，往往是增加产品的数量，在产品层面形成让客户足以选择的优势；内销要实现规模，则是实现同类产品的重复。这是在发力点上本质的区别。也正因为如此，很多外销企业转入内销时，对于销售不好都归结为“产品不好，数量不足”等等，这是典型的用旧瓶装新酒，结果还是走的老路。
在内销体系中，对于产品线的规划，一定是按照三个原则展开的：
重复原则：如果卖出1000万是依靠卖了100款不同的产品，那么你是失败的。但是，如果用一款产品，卖出1000万，那么你就是成功的。所以，一定是要找到能被消费者大量购买的核心系列产品，努力增加该系列的销量，从而获得成功和利润。这类产品构成茶品线中实现规模和走量的产品范畴；
貌似差异原则：消费者不是内行，他们购买产品，是根据自己的印象和感受来评估产品的价值，为此付出相应的价格形成购买。因此，要让消费者购买产品顺利，就要打破他心目中的“比较体系”，不能让他和曾经接触的某类产品形成竞争对比，要让消费者形成和某类产品的竞优对比，适当的形成差异，将对消费者的决策带来巨大的帮助。貌似差异，体现在产品自身差异，也体现在所谓的概念差异，也可以体现在布局和联想的差异。营销，不是卖产品，而是卖不同。这类产品可以形成家纺企业具有差异特征的形象产品；
限量更新原则：LV的成功，有人说是因为限量和及时更新的成功。这对于家纺的产品线规划来说，也同样具有意义。家纺行业由于消费周期的特征，在三大节假日期间，将完成70%以上的销量，运用少数不断更新，能给消费者带来更多惊喜的产品，形成度消费者的诱惑，将是非常具有价值的行为。消费者因为新奇的产品，诱发了对其他产品的欲望，让消费者在自己的范围内消费比让消费者离开到其他地方去，更有销售的可能。
整体来说，就是对于产品线的规划，要从三个层面进行展开，从现在外贸企业产品线的平行站位向最终构建成战斗机产品线结构的纵向站位转化：
规划占量产品线：这是企业形成销量保证的主要产品，也是企业获得现金流的主要途径，重复的过程，将大大降低企业生产的压力，也将大大的降低终端销售的压力；重复的本质，就是让消费者形成习惯。这是机身，是一个庞大的躯体。
规划占利形象产品：产品具有较高的价格，也就具有较高的利润空间。这类产品，往往销量规模不大，但是卖一套就值一套。这类产品，为了形成消费者的选择，需要在款式、工艺、原料、品牌、概念等多方面形成包装，形成让消费者对产品和对品牌的深刻记忆点。这是机头，是一个利润高用来做形象展示的环节。
规划竞争掩护产品：内销体系中不能总是用促销品来吸引消费者。需要在低端层面上上构建自己特色的产品线，形成消费者愿意经常光顾的理由，而低端产品的数量的减少，将形成销量占比被控制在一定的范围之内，随时可以用竞争掩护产品实现对竞争品牌的抗击，改变竞争对手的区域阶段性策略，改变人流的方向。
作为企业，最终将实现自己想要卖的产品被卖出规模，这是企业利益水平提升的重要方面。
外贸转内销第八步：建立企业的品牌传播意识
外贸企业对于传播往往是讳莫如深，觉得那是无底洞，也不是企业真实实力的体现，主要产品好，一样会有销量。但是，这是错的。
现代社会，是一个不缺乏产品的社会，更多的好东西，被淹没在了无数的干扰中，“酒香不怕巷子深”的时代过去了，想要得到人家的关注，首先要让别人知道你的存在。这就意味着，要学会吆喝，要懂得实现和客户及消费者之间的沟通。消费者买的不是产品本身，而是一个沟通后“爽”的载体。
建立企业的品牌传播意识，这是作为外贸企业转内销必须要过得一道坎。
而形成外贸转内销企业，对于品牌传播意识建立的障碍，是因为三个误区而形成：
品牌需要大资本来操作
品牌传播就是广告
品牌就是做形象
也正是因为很多企业对品牌传播的误会很深，对于建立品牌和进行有效的品牌传播，就成为一个不敢做甚至不敢想的领域。但是，不做品牌传播，对于拓展内销来说，将带来巨大的障碍。只要问自己一个最简单的问题：我的消费者怎么从众多的产品中找到我？我的经销商怎么在众多的产品中找到我？
在一个物质不匮乏的时代，想办法让别人找到自己，是传播的核心功能。
建立品牌传播的意识，是内销必须具备的意识。
事实上，内销的品牌传播，并不是花费大钱来做传播，更多的是在技巧层面的传播。
只要有方法，品牌的传播是在不知不觉中展开的，对于消费者和对于经销商都有可能形成影响，而差异的传播方式，往往能是收到事半功倍的效果。
低成本的品牌传播的方式包括很多：软文、新闻、故事的创造、低成本的广告、连锁店的店面传播、促销活动、公关推广活动等等。
一定要建立起这样的观念，内销不是传播与不传播的问题，而是如何传播的问题，不传播，将失去市场和消费者。
外贸转内销第九步：建立营销根据地样板市场
外贸的特征注定了外贸企业缺乏对小区域操作的模式，而内销最关键的则恰恰是如何打赢区域的战争，这既是给经销商一个方法和榜样，也是从小区域的销售成功中找到企业自己拓展的信心。
建立样板市场，是建立内销成功的根据地。
样板市场具有两大功效：
第一， 成功的总结经验，成为各个区域可以克隆的模板；
第二， 看着好比真的好更重要，这将对更多的经销商带来信心的帮助。
脑白金在全国启动的过程中，建立起了江阴这样的市场样板，在这里，通过有效的营销手段的应用，脑白金迅速实现了100万的回款，而在这个过程里，也确立了有效开发同等档次市场的经验和方法，为脑白金用一年的时间从区域走向全国奠定了基础。
在家纺企业中，榜样的力量就更加显著了。
罗莱在招商广告里，以无锡经销商的成功成长为传播点，对于经销商的信心提升和信任增加，带来最直接的榜样。很多的经销商在看到这个广告后，也纷纷来到无锡，现场对营销手段进行观摩，一个好的榜样，带给企业的，真的很多。
要做好样板市场，需要实现多方面的准备：
什么是样板，就是要用不同的方法形成市场的启动和增长。也正因为如此，建立样板市场往往需要在目标上进行设定。
投入产出比如何达到1：1（一般区域市场的投入产出比是按照1：3来核算平衡点，降低投入产出比，是对市场的支持）；
样板市场需要根据不同的地方设计不同的样板市场操作模型。样板市场是需要深入研究的，而成果则是用来复制和拷贝的；
样板市场要有亏损的准备，也一样要有投入大于其他区域的准备，要得到的更多，一定要投入的更多；
样板市场需要对外界有种演示的效果，对于活动、传播等工作，要有可以进行交流的文本；
总之，对于样板市场一定要明白，这里绝对不是以单一的销量和利润考核为评估标准的。也千万不要认为，用常规手段操作一个好点的市场就是样板市场，在样板市场上一定是多种策略的检测点，这是验证，更是信心。这是给人看的。
浙江温尔思家纺，为了在90全针会上招商成功，建立了一个具有庞大销量的样板。在短短的六天的活动中，实现了40万以上的销售回款。创造了奇迹。而这也深深的影响着经销商。
用榜样的力量告诉经销商，销量就是这么做出来的。
对于样板市场的目的不同，操作样板市场的策略和方法也就有所区别。
为了实现销量提升，为有效打开市场找到方法，这需要尝试多种区域的活动和传播，真正找到市场成功的方法。这个过程需要细心的总结，也需要有宽容的心态，能忍受市场的不断失败和周期的延长；
为了给经销商作出榜样，这就需要在传播上做出更有效的设计。制造出在区域，企业的销量似乎很好，各种反应热烈的感受。也许，这是假象，但是这一样对于经销商具有影响，最少能感染他们的信心。
不论什么目标，建立样板市场都是建立内销必须要走的一步，也是必须要走好的一步。
外贸转内销第十步：建立投入产出的长线投入意识
投入产出的意识，对于外贸企业来说，往往是不能接受的。很多外贸企业认为，投入应该是在基础上，如厂房、机器设备等。在市场上花钱，真的不知道是多少风险。既然有风险，而又不能轻易的就看到，那还是不做市场的投入。
将费用投入到可以看到的场合，不将费用投入到无法评估的市场，这是外贸企业的通病。
对于外贸企业来说，如果还是将设备等作为投入的主要方向，也许市场会越来越小。
这里，有个最简单的公式：0×任何数=0
内销，不是做一锤子买卖，需要的是建立起伙伴的关系。如果外销是一种你不对他做什么进行深究的行为，那么内销就是你要对客户经常嘘寒问暖的行为，更确切点，就像恋爱。你要和经销商发生长期的，持续的关系，才能实现感情的升级，才能实现消费者的认同。
在这里，内销有四个关键词：
长期：这是生意成功的基础；
持续：订单和走量的差异就在这里，订单式脉冲式的，而走量是持续型的；
稳定：就和爱人一样，也许会有冲突，会有不畅快，但是婚姻的核心就是稳定；
配合：这是需要企业高度关注的，只有帮助和配合，才能使经销商更多的成功。
也正因为如此，没有长期的稳定的投入意识，经销商无法得到有效的支持，消费者无法得到有效的诱导，企业也就无法有效的稳定的打开市场。
内销对于市场管理的一个重要指标就是投入产出比，眼睛一定不要仅仅盯着花了多少钱，应该看到产出是否和花销的比例同步。
内销要成功，不能不花钱，但是一定要监控如何花钱。
做生意，学会花钱，才能学会赚钱。
在内销投入的过程中，有八个忌讳：
忌讳投入不到位就停
忌讳分散资金投入
忌讳只算短期帐目
忌讳为了投放而投放
忌讳不断变换投入方式
忌讳有效果就停
忌讳投放广告
忌讳选择弱势便宜媒体投放
投放的目的是为了销量，是为了市场份额，每分钱出去都要通过考核的。如果投入没有计划，没有持续的心态，为了投放而投放，建议，不做投入。这更能控制风险。
2003年春夏，非典肆虐。
宁波一个经销商选择了一批消毒产品。
经过一周的铺货，在宁波各大终端有了较好的铺货。
为了形成动销和销量的迅速提升，开始在电视台进行广告。
三天后，终端传来消息，产品开始动销了。
经销商很高兴，认为不需要再进行广告了，于是立即停止了广告。
但是事情并不像他所想象的那样，电视广告一停后，终端中刚开始出现的指名购买就停止了。
一个星期后，终端通牒，销量没有，如果不能赶快提升，考虑不再合作。
只好继续广告。一周后，终端说，有销售开始了，这次比上次的人多了点，问的人也多了些。
于是经销商又一次停了广告。
但是销量又停止了。
再打算上广告吗？广告费已经白扔出去了很多，继续吧，非典结束了，消毒产品开始异常难销售。而放弃吧，广告费白扔了，货销售不掉，也成为沉重的负担。
如果对于投放，事先建立起预算和投入产出的规划，那么对于这样的遗憾，就将降低很多。
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