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第一条规则：管理就是做主人翁
做主人翁，就是学会把公司的事情当作自己的事情，甚至当作自己的事业来做。做管理和踢足球一样，态度决定一切。而唯一正确的态度是主人翁的态度。从一个人的言语，可以看出一个人态度的蛛丝马迹。如果一个说“我的”公司，“我的”客户，“我的”下属，“我的”同事，我想他是认可自己的责任的。
在这里，我想有必要讨论两个问题。一个是做事情和做事业的区别。大部分的人仅仅是在做事情，而不是在做事业。所谓敬业，是说一个人把自己做的事情看作是一件神圣的事业，因而全力以赴，兢兢业业。在西方的词汇里，“职业”一词的原意是“上帝派给我的事情”。英文中Calling，德文中Beruf，都是这个意思。敬业的人，不是在给老板做事情，而是在为上帝做事业。我想，只有拥有主人翁态度的人才会真正敬业。
另一个是打工和当老板的区别。一个人往往说，这个公司是老板的，不是我的，所以我只能做事情，而不能做事业。言外之意是，我和公司就是一个金钱交换，一分 钱，一点工作。多一点不干。其实这些人不知道，老板也是上帝的打工仔，他也不能把公司带进棺材。反过来，一个打工仔一样可以用主人翁的、老板的心态为工 作。而用这样的心态做事，最大的受益者不是老板或别人，而是你自己。
这两点其实都不难理解，难在怎么让人相信和信服这些“大道理”。怎么做到呢？我最近在写一个《管理就是什么什么》的系列文章，其中的一篇文章标题是《管理就是讲故事》，通过讲故事让大家了解为什么管理就是做主人翁，可能更 能让人接受。因为无论对下属还是我们自己，通常不是道理带来的触动大，而是某一个非常具体的事情，案例，或者是故事。下面就是一个例子：
有一组铁路工人，在外面修铁路。一个火车头在他们面前停下，下来一个人。这个人和工头打招呼，两个人显得非常亲热，说了很多话之后那个人上火车走了。下属 们就问这个工头，刚才那个人是谁啊？工头说他就是我们铁路局的局长，是我们上上下下最大的头。下面的工人就奇怪地问，你怎么跟他认识，而且那么熟悉？工头 说这个非常简单，我们20年前是一起进公司的。工人问：为什么他做到了最大，当了局长，你怎么还是一个小工头啊？工头说：非常简单，我进了这个公司，一直 是为了我的工资而工作。而这个局长从一开始就把铁路当作他一生的事业做。
其实事情就这么简单：两种不同的态度，一个是做主人翁，一个是打工仔，决定了这两个人不同的命运。其实想一想我们自己的经历，也是这个样子。如果你要是把 一件事当作自己的事业来做了，那最后这个公司可能就是你自己的了，至少部分是你自己的了。如果你一直是一个打工的心态，那么你永远是打工的。而我认识的老 板，几乎都希望有更多的员工能用老板的心态工作，而对这样的员工，他们也都不会吝啬。
第二条规则：管理就是设定先后顺序
每天每个人都要做很多的决策，大部分的决策就是排序，就是确定什么是重要的，什么是紧急的，帮助我们把非常有限的时间 花在重要的事情，而不是鸡毛蒜皮的事情上面。因为我们每个人的时间非常有限，我们就必须学会做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。换句话说，我们要学会 舍弃，有些事不值得做，不值得做就放弃。但是重要的事情一定要做，而且要做好。
讲到这里，跟大家一起讨论现在非常流行的一个说法――《细节决定成败》，很多朋友赞成这个说法。我的看法是，我们要一分为二的看。首先，应该是战略决定成 败。也就是说你做的事情是不是对的？如果你定错事了，你做的事情本身就错了，你的方向就是错的，你做得越细越糟糕，你的浪费会越大，你的损失也越大。但 是，如果你的方向、战略，你拍定的事情是正确的，那么，要求大家把细节做好，这时候细节是决定成败的。我们要这样辩证的看问题，而不要片面的说细节决定成 败。
第三条规则：管理就是指出目标和方向
我们做老板的，做老总的，做部门经理的，我们是干什么的？大家会期望从我们这里得到什么？最根本的东西其实非常简单：一个是目标，一个是告诉我如果完成目标了，我能得到什么。管理者的一个根本任务就是为下属定目标的。定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理80%的事情就做到了。
再给大家讲一个小故事，也是《易友》杂志上发表过的一个管理故事，是我亲自选出来的一篇文章。一 个老企业家的儿子问父亲怎么做管理？老企业家拿了一根绳子放在桌上，说你把绳子往前推。儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。这时候 老企业家说，你从前面去拉这个绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和方向。
第四条规则：管理就是不断的改进
没有最好，只有更好。这句广告语是非常正确的。很多朋友问我，每天这么多事情，我这么忙，这么多头绪，怎样才能做好管理？我的答复是：其实非常简单，就是不断改进，每天改进一点，日积月累，一个公司的管理就会好起来，每天解决一个小问题，时间久了，就能解决大问题。
有一些公司有一个口号，就是“每天进步1%”。 如果真能这样做，一个人一年下来进步会是非常非常大的。每天进步1%，这个做法实际上是很多世界冠军的成功之道。很多运动员，教练员就是用这么简单的办 法，实现冠军梦想的。我们不要要求一下子达到什么水平，那是不可能的事情。但是，每天进步1%是完全可能的。比如说，要一个人每天多做一个俯卧撑，那么你 的体能就增加，不经意间在增加。日积月累，一个人能做到的可能他自己都会吃惊。
在这里我也想明确一个观念，就是一个人犯错误绝对不是罪过，而是给我们改进的机会。改进的前提是做事，而要做事，就很有可能出错。错误一点也不可怕，可怕 的只是两件事：第一是为了避免出错而不做事情，不做实验，这是官僚的做法，是不求上进的人的做法。这样的人和态度在企业里是要不得的。第二是出了错不承 认，不改正。在管理上，实验是检验对错的唯一标准，做错事情只要认识到错了，只要改正就可以了。每一次改正，都是一次非常好的学习，都是管理上的改进。
第五条规则：管理就是算帐
这也是非常重要的一条。我们作为管理者每天都要做决策，而决策的依据很多时候就是算帐。
计算我们每个人都会，但不是每个人都会算账。比如说，大部分人不算大账，只算小账。举 一个例子来说，很多企业做客户服务的人员，都会尽量不给客户公司明确规定可以给客户的优惠。为什么呢？这些非常为公司着想的员工想为公司省钱，觉得这样对 公司好。能让公司少花钱就少花钱。但实际上他可能因此而得罪一个客户，让一个客户流失掉。公司的损失可能是他省下来钱的几十倍，甚至是几百倍。
我建议每个企业，每个管理者都算算你的企业典型客户值多少钱，也要让每个员工都算这个账，算这个大帐。我们会发现，一个客户会值非常非常多的钱。例如，我认为我们易中公司的每一个客户，包括正在听我的这个课的你，平均下来就值十万块钱。
怎么算出来的呢？一个客户平均在我们这里花费5000块，他跟我们十年，他的价值就有5万块钱。他再给我们成功推荐三个客户，他自己加上他的朋友，这个客 户就值20万了，我再打一个对折，这个客户也值10万块钱。如果一个人明白这个大账，知道一个客户值这么多钱，就不会太在意一、两百块钱的事情了。我们一 定要教会员工算大账，自己也要算大账，不算小账。
算帐的时候有一个非常重要的概念我们应该明白。这就是所谓的沉没成本的概念。一般会计算帐时总是把历史上所有投入，所有成本都算进去。这么做，从财务的角度是对的，但是对我们的决策大部分情况下是有害无益的。
例如我们在给产品定价的时候，如果把历史上的投入都算进去的话，这个产品成本会显得非常高，我们以此定的价格也会非常高。可能的后果是，这个产品因为高价 格你根本卖不出去。你的收入可能是零。其实，你过去投进去的钱都已经收不回来，都已经沉没了。不管你现在做任何事情，那个钱都已经花了，所以在做定价决策 的时候不必再考虑那个成本。你要算的是，在什么价格下，我们能够得到最大量的客户，最大的收入，这是我们要算的。
经常会有员工问我们，经理你看这个账该怎么算。其实他掌握的信息比你多，他去算这个帐比你算更合适。但他可能没有自信或不愿承担责任。我建议你这么回答：“你就把这件事情当作你自己家里的事情来算，你就能算明白了”。 通常是这样的，如果是自家的事情，天底下没有难算的帐。我们算不清，是因为我们不认为这个帐是自己的帐。这实际上又回到我前面讲的第一条，管理就是做主人 翁。如果一个人用主人翁的态度来算帐的话，他算的通常不会差的。但是，他如果用打工心态来算的话，他算的账通常会有问题。
第六条规则：管理就是正面思维
管理就是要我们每天想办法把坏事变好事，要我们遇到事情不要去抱怨，而是想办法去改变。像那句流行的话说的一样：不要为失败找借口，要为成功找方法。道理我们都明白，但大家遇到的问题，是怎么让自己正面思维，怎么让我们的员工学会正面思维。
这个时候，我觉得最有效的办法还是讲故事，通过故事讲道理，通过故事让我们得到触动，通过触动而改变行为。去年，我的一个同事负责xue24平台的推广工 作。做着做着，他觉得问题很大，推不开，就回过来跟我抱怨，抱怨了很多。抱怨的基调无非是说，我们的产品还有很多很多的问题，因此他很难做出成绩来。他说 得对不对呢？肯定对。但是，他也肯定错了。他错在什么地方呢？他错在笼统地说这件事情，他在笼统地说我们的产品不好。如果一个人笼统地抱怨产品不好的话， 那实际上是负面思维。我们除了不做这件事，谁也没办法改变什么。正面思维是什么？就是指出具体是什么地方不好，这样我们就可以改进产品。这样，一件坏事也 就可能变成了一件好事。
但怎么跟他说这件事呢？我说跟你讲一个故事吧。有一个人跟着他的博士导师做博士论文，博导给他派了一个活，让他到一个市医疗管理机构去做咨询，目的是让他 帮助政府改善医疗服务机构管理工作。他去了一、两个月回来了，看上去特别沮丧。他跟教授抱怨了一个多小时，说这个机构太糟糕了，他们的管理太差劲了，他们 做的事情也非常不公平，不是在按规定帮助穷人，而是在拿国家的钱帮助富人。
教授说，你知不知道，你得出的那些结论，他们管理不好，他们不帮穷人等等，你的那些话，他们办公楼旁边的那个理发店里的理发师傅五年前就跟我说过了。你和那个理发师傅一样，都是对的。但我之所以让你去，是要你提出来用什么办法解决这些问题。你很聪明，知道那里有问题。但其实所有人都是聪明人，那个理发师也是聪明人。谁都能够看出问题，谁都能很容易否定一件事情。但是我要你做什么？不是做聪明人，而是做能改变的人。
很多年后，这个人给他自己的学生讲这个故事时总结说：那一次，我学到了我一生中最重要的教训，就是不要抱怨，而要改变。
我觉得这个故事对我那个同事有非常大的触动。接下来，他给出的都是具体的建议了，推广工作也进步了很多。
第七条规则：管理就是知人善用
这一条不用多说，大家都知道的。经理要了解下属的优点，缺点，想办法把人的优点用起来。我们要学会把合适的人放在合适的位置上，让合适的人做合适的事情。
很多管理者觉得自己非常了不起，能够判断这个人好，那个人不好，这个人适合干什么，那个人不适合。但是我觉得我们都应该谦虚一点，在人的问题上，我们经常 会判断错误。坦率的讲，我自己就经常犯这样的错误。有的人高明一些，另外的可能会差一些。我肯定不属于高明的人。我相信，我们对一个人的认识通常是很肤浅 的。我知道很多老总都有一大堆被某某人骗的故事。如果是这样的话，我们需要在管理机制上做一些工作。也就是说，我们需要建立一个识人或者是试人的机制，需 要一个赛马的机制。通过用人的制度，让一个人的主观判断不影响公司的运作。
说到这里，我最大一个感悟就是，一个公司里最难管理的就是老总这个人。我们讲知人善用，老总擅长什么，老总能干什么？在大部分公司其实是没有人管的。老总以下的人，至少还有一个上司判断一下他的优点、缺点是什么。但是，老总没有什么人管，除了他自己反省。我觉得这是非常重要的，每个老总都要反省自己，自己适合什么，适合干什么。此外，老总需要给自己设置一个管理自己的机制。当你的公司达到一定规模的时候，一定要有一个董事会，一定要有一个机构能够对老总做一些评判。
第八条规则：管理就是授权
授权的重要性我也不用多讲了，在我的《有效管理者的八大工具》中我有详细的介绍。授权是一个长期的过程。我们最可能犯的错误是我们的授权不够。没有做到非常彻底、干净和安全的授权。
作为授权的榜样，我们可以看看一个大家比较熟悉的例子，就是万科的王石。现在他离退休年龄还很远，但他的授权却是非常彻底的。他1983年在深圳创业，在 1991年的时候，他提出来要把公司办成一个股份制的公司。这样做当时有两个目的，一个目的是融资，因为他要进入房地产行业，需要钱。但第二个目的，就是 想用一个机制来管自己，用机制管理公司里最上面的人。他认为股份制是最好的机制，因为股份制企业法律上就要求你必须有这样、那样的设置，要求你这样那样 做。到1999年的时候，当时还年富力强的王石就把自己总经理的位置让出来了，交给其他人。他把日常工作全部授权给总经理和管理层，以便让自己有更多的时 间去思考公司更长远，更重要的问题。他选择了只做董事长，不做总经理。
类似的做法在一些发展非常好的公司里面我们都可以看到。例如蒙牛的牛根生，在公司短短八年的发展过程中，他也逐步把自己的管理任务和权力都交给了他的继任者，自己只做抓战略方向的董事长。
第九条规则：管理就是监控
授权和监控是一对孪生姊妹，只有授权没有监控，是非常危险的。在xue24.com的管理问答频道，我曾经参与了一个讨论。一个朋友提了一个问题，说疑人不用，用人不疑，这句古话还适不适合现在的管理？每一个朋友都会有自己的看法，如果你感兴趣的话，可以上这个网站看看大家的答复并参与讨论。
我的看法是：在招聘时疑人不用是对的。当你挑选一个人的时候，如果你对一个人有怀疑，尤其是对他的品德有怀疑，就不应该招他进来。在工作过程中，疑人不用 就不对了。实际上，没有一个人从一开始就能做好，在你授权给一个人时，他很可能没有足够的经验和能力，但如果你不给他机会和信任，他永远不会有经验和增加 能力。用人不疑，如果理解为授权某个人做一件事，之后授权者就不应该再过问了，这是不对的。我们需要对一个人的工作进行监控，需要和他一起不断地做回顾, 总结。这样你对他才有帮助，他做的事情才不至于坏到一塌糊涂时才被发现，到那时候实际上对他、对你都是不好的。
监控不是不信任，而是帮助的前提。一个企业的业绩，顺境的时候可能你不用管它，也会一直增长。但是当不顺的时候，在竞争加剧的时候，你最需要的是不断地和 同事一起去讨论，回顾，评价这个月，甚至是这一周、这一天的业绩，以便让大家关注业绩和找出突围的方法。我山东的一个客户经历过这样的阶段。有两年时间老 总没有太关注具体的业务，因为这个老总觉得太累了，有一阵子老总希望干脆找个人替他，但找不到合适的人。结果这两年企业的业绩就徘徊不前。后来我们一起重 新让老总找到自己的人生目标，他又开始非常认真地做业务评价，做检测的工作。结果公司业绩一个月好过一个月。有时候管理就是这么简单。
网络将是对管理，对监控起非常重要作用的一个工具。即使是象房地产这样的传统行业，也可以运用网络工具做好管理监控的 工作。万科是最早开始把自己的管理搬上网络的一家公司，因为王石很早就意识到了，要想管理好自己的员工和客户，最好的方式是让很多的信息在网上公开。这包 括很多人最不愿意看到的对自己企业的投诉。上万科的网站就能发现，第一个频道是万科介绍，第二就是我要投诉。万科把各个城市，所有的楼盘项目全都列在那 儿，你要投诉哪个项目，点开把投诉写进去就行了。即使在登山途中，王石一样可以看到公司什么地方出了问题。投诉被公开了，具体的工作人员就没有办法掩盖 了。投诉公开了，一件事情刚开始就能够被上层了解到和掌握，不会等事情变得非常难办的时候才知道。
我们可能都听说过王石一年有半年的时间在外面。王石是不是就不管公司的事情了呢？有一次，我在深圳和万科的人力资源总监谈一些事情，也向他求证这个事情。他告诉我，王石虽然人不在公司，但他通过万科的网上办公系统，对公司的运营情况还是可以了如指掌。不仅是他，所有的管理者都可以在世界任何一个地方通过网络办公，出差的时候照样可以掌握和了解公司的情况。
我们知道，大部分朋友用的是手机进行移动管理，但手机能处理的仅仅是紧急的事情。如果你有一个网络办公系统，需要什么资料，可以在任何地方得到，需要什么数据就可以得到什么数据，你的管理效率会大大提高。这就是网络的好处，网络能够让你在任何时间，任何地点得到你想要的信息，并把你的信息传递出去。英特尔创始人之一，格罗夫曾经说过非常有意思的一段话。他说80年代的时候，日本人靠大方桌式管理打败了美国人。90年代的时候，美国人又靠电子邮件式管理打败了日本人。为 什么这么说呢？在上世纪80年代的时候，也是日本经济最红火的时候。在那时，日本经济地位在世界上超过美国，是最高的。那时候美国人、欧洲人都害怕日本 人。格罗夫认为日本人取胜的绝招实际上就是拥有一个特殊的沟通和监控方法。日本人的沟通、监控是在集体办公里做的，就是大家都坐在大方桌四周。一旦有什么 事情发生，大家一起来看，一起来讨论。而美国企业等级森严，老总坐这儿，副老总坐在这儿，当一件事情发生了，再把大家召集起来开会，但时间已经过去很久 了。电子邮件出现之后，美国人的沟通和监控就比日本人快得多了，通过电子邮件，老总可以做到在任何时间，任何地方都能和所有员工沟通。所以，格罗夫认为 90年代美国经济再度复兴，打败日本人，是得益于电子邮件这个管理工具。这么说虽然有一些偏颇，有一些极端。但这个道理是对的。我们是需要监控和沟通，更需要有效的工具。 | 
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