[原创]《由亏损走向赢利——中国面粉企业新生之路》的问题解答(一)

Ten.10

《由亏损走向盈利—中国面粉企业新生之路》一文发表后，引起部分朋友的关注，通过QQ、邮箱纷纷留言，现将问题整理后一并公开回复。>>

一、企业从亏损走向赢利，您能谈下营销策划的一些细节吗？>>

答：天智是做品牌顾问的，当然想通过提升营销团队执行力、提升品牌附加值来实现盈利。但我们做大量调研后发现，如果企业管理到处是漏洞，供应链条做不好，就根本不可能实现盈利。>>

首先从企业成本上说，面粉企业对成本的控制肯定不能是大开大合的资本运作方式，因为成本的变动对利润影响太大了，需要经营中不断优化系统，改造流程，堵塞每个可能漏掉利润缝隙，减少一切可能的冤枉钱。其次在供应链上，天智在给鹏泰做营销策划的时候，为其制定策划方案之前的市场调查发现，他们前面取得的成功不是通过广告、公关宣传之类的方式来实现，经销商在谈到需求时也没有像快销品那样要求广告支持，更多的是对鹏泰产品质量的稳定、送货及时等这些基础要素大加赞誉；而后面我们诊断的一些销售不稳定的客户，问题也正是出现在包装弄错了，发货不及时，发错品种了这些不该发生的错误。>>

当然对高附加值产品的开发也是未来企业经营的方向，但这个需要对市场、技术和资源进行更为有效的整合，推出一些有特色的产品，比如烟台的无菌面粉，只要经营者敢于想象，有做特色的基础，做出高利润产品还是有可能的。>>

 

二、“面粉行业的利润是采购出来的、是管理出来的”这个我们也知道，但如何管理和制定什么样的采购机制更有效呢？

答：众所周知，面粉的成本70%至80%是小麦，小麦的价格走势直接影响面粉价格的波动。对小麦进行合理而又优质的采购直接影响面粉的运营，所以“面粉行业的利润是采购出来的”。但是，部分企业过于关注小麦的购进而忽视采购配套环节的建设，有的是逮着机会买到好麦子了没地存，有的建了个小筒仓打算临时周转，结果被别人建大仓库的把麦子给刮了。所以这些环节做不好，你凭什么能磨出赚钱的面粉？

    当然了，有的老板觉得磨面粉这事人人都会干，没看那四五十吨的活得也挺好吗？所以这个行业管理理念非常落后，大多数管理都在考核出勤，搞什么标准管理，这些都是很不切合实际的事情，比如你的产品是亏损的，卖的越多亏的越多，你这种严抓考勤有什么用，病根就不在这里嘛！所以企业搞流程再造也好、精细化管理也好，你对人员的考评一定要搞清楚，如果你想他多干事，你就考评效率；如果你想他多赚钱，你就考评效益。

基于这个问题有三点建议：

一是制定合理的小麦采购方案，用合适的价钱买到优质麦你就赚了，如果你总抱着用最低的价格去买麦子我估计你就悬了。

二是麦源紧张，下一步在小麦仓储物流上多想办法才是持续之道。

三是搞精细化管理先定好方向，错位了就白费劲。精细化管理的核心是控制，而控制的关键点就是考核，怎么考核对企业最有利，老板们就得仔细掂量了。

 

三、文章中的“内管理”特指什么？企业应当如何正确实施“内管理”？

答：我们可以换个角度来谈这个问题，“内管理”的评估主要体现在三个方面：团队的执行力、流程是否顺畅和效益的最大化。

首先说团队的执行力。很多老板都说他的团队的速度跟不上，自己的行政命令总得不到满意的执行。说到底就是团队执行力的问题，团队领会不了老板的意图，领会了自身能力有限执行不到位。咋一看都是员工的问题，事实上你不能让每个员工都跟董事长一样厉害吧，要一样厉害了不都成董事长了！俗话说屁股决定脑袋，所以在交代任务的时候要量位、量力而行。“内管理”做的好，给适当的人安排适当的事，做起来就顺心，做得不好你就只有老上火了。在团队执行力上老板有几堂必修课得上：一是对团队的能力要有一个有效的评估，高估和低估了给你带来的损失都不小，我们有位朋友请了一位理论派高手去负责区域业务，搞得一塌糊涂，经销商搞乱了，团队还没信心，就因为他当初相信这些给他带来新观点的理论高手能够同样实战；二是交代工作双方一定要注意细节。有些老板就习惯给下属交代“三个月把这个区域拿下！”怎么拿呀？说的不知道，听的不知道，三个月之后还是没动，我发现这个行业做管理的也好，做执行的也好，基本上就没有做记录的习惯，工作没做好最后也不知道漏洞出在哪。

其次说说流程，这个行业可以说有流程，也可以说没流程。大部分企业是老板一句话，大家开始动；一定要说流程的话，就是把退货流程说得复杂无比，弄的客户都不想退货了，业务人员把东家的货退回来卖给西家，结果整的企业声名狼藉。

再举一个简单的例子，在企业的运作中采购小麦、物流运输小麦、仓储管理、车间生产、包装销售等环节形成一个整体的流程，如果在经销商订单之后采取逐一电话通知的形式，必会产生误差，导致执行力不到位，从而使产品生产过程出现很多问题。当前很多企业由于缺乏系统的流程管理，在经销商订单之后，就因为流程混乱导致：本只需1万块钱可以搞定的事，沟通一混乱成本就变成一万五，甚至二万。

第三是效益最大化。企业就是一本账，这本账的核心就是控制成本和投入产出比率。前面说企业管理的控制点是考核，设计考核的导向就应该算帐，而不是按传统的考勤，这个在张总的三元管理模式里有详细的论述。