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总感觉没做过集团管控工作的人老拿什么模式和理论说事情，而正在做集团管控工作的人总觉得自己很虚很空，做时间长了就象一个高级秘书，比如那些在总部做战略的。这说明集团管控还是一个新起来的东西，大家应该好好去充实，省得再来一个还没起步就已经注定堕落了——这样的事情已经不少了。
之前做的是工作管控这一套，这是整个管控神经的物质基础：没有这个，啥都是表面功夫、文字游戏。最近搞完了技术管控这一套，才真正感觉这是涉及到一个集团之所以为集团的根本：没有这个，就无法融合在一起，形成一个有机的整体。也许接下去还会再搞一个什么什么的管控，但起码现在来说最基本的两个基础已经有了。
从集团管控的内容来说，有很多种说法，但所有这些说法都难以与实际融合。从实际工作来说，集团管控，其核心内容还是人、财、物，但其含义变成了人事、财政、技术标准。而支持这一切的基础是什么呢，我们的感觉应该是集团信息化。也许前面说的还有一个什么管控就应该是企业架构管控了。不过，这个对于我来说，这个很早就搞过了——看起来已经是很圆满了，剩下的，其实就是不断做下去，作为一项日常工作不断做下去。
当然做好这个事情还需要多方面的努力、支持和配合。尤其是作为总部各个部门必须有一个统一的思路，只有这样才能做好自己的归口管理。当然，作为中国特色，还有很多其他的优势可以得到发挥，比如党政工团这一套——这个跟很多咨询公司都探讨过，他们都不CARE，这只能说明我们更想在于实际的工作。
从整体上来说，有无，这个问题得靠天才、得靠大师、得靠企业家精神；但是，好坏，这个问题就得靠管控这个了。也许我们在实践过程中看到了这个的必要性和重要性，所以我们会如此执着于此。也许这就是所谓的区别吧。 |
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