[原创]考核指标提取中的“多、快、好、省”

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  企业要实现发展的目标，离不开“内修素质、外塑形象”：所谓的“外塑形象”除了指塑造良好的企业形象外，其实应该是指搞好企业的经营；而所谓“内修素质”就是加强企业的内部管理。只有这两方面结合起来，企业的发展目标才顺利的实现。实现企业的发展目标过程，实际就是企业发展战略分解和落实的过程，为了保证目标的实现，在企业的各个层面上进行管理和控制就显得非常必要。fficeffice" />

  “凡事预则立，不预则废”就是说做事情要有计划性。工作的计划性在很大程度上不仅仅是实现目标的途径，更主要的是展现达到目标的方法。通常所说的“考核是管理的指挥棒”就是要达到这个目的。通过设置不同的指标，使得企业的目标经过分解后能够落实到不同部门及不同的岗位上。如何提取考核指标呢？站在企业管理者的角度上看，对下属部门或岗位的评价无非从下面几个方面进行：

  “多”：工作成果或工作量的多少是最为直接的衡量标准。例如业务员的销售额、销售收入等指标反映的是业务员的销售工作成果；司机的行车里程反映的是司机实际的行车状况，是工作量多少的重要指标。在具体应用时，作为衡量该类岗位工作的重要指标之一，销售额与业务员的收入、行车里程与司机的收入是正比例函数、正比例一次函数还是正比例递增一次函数取决于管理者是如何的要求。正比例函数是指无基本工资，绩效工资完全与本岗位的工作成果量成正比例同步增长，此方式简单明了，但对员工讲风险较高，不太容易接受；正比例一次函数是指保持一定额度的任务目标对应的基本工资，在达到规定任务目标基础上再按照工作量进行核定。如业务员有一定的基本工资，超过一定额度的销售任务后，再按照规定比例提取销售提成，这样能保证员工的心理稳定感的增强。但是如果基本工资设置过高或基本任务目标设置过低，会纵容“大锅饭”现象的产生；正比例递增一次函数是指，保持一定工作目标，超过部分设置等级，超过越大收入比例越高。但这种情况下，避免设置过高的目标，无人达到，使得指标失去了意义。

  “快”：工作的快慢往往也是衡量工作的重要标准之一。特别是像最终的目标无法按照预期实现或者任务目标的实现非在被考核者的可控范围内的工作，显得特别重要，例如研发岗位的考核、项目管理岗位的考核等，通过对过程的监督和控制，达到实现对最终结果的偏差最小化的目的，防止进度拖延或者最终的目标与预期目标相差过大。当然，这里所说的“快”并不是说越快越好，而是保证质量、成本下的保证进度。如工程类项目的建设绝非越快越好，因为单纯追求快速的完成往往不符合质量的要求，违背的事物的发展规律，是得不偿失的。

  “好”：工作的好坏实际就是工作成绩质量的评价标准。如何评价工作质量的好与不好，并不是一件非常简单的一件事情。在实际操作过程中，往往采取以下简单的方法：设置标杆作为参考，与其进行比较，根据两者之间的差异进行评价，有些可以采用量化的方法，有些只能采取定性划分相差等级的方法；设置符合管理者要求的标准，把这些标准进行细分，通过对工作的诸多维度进行评价，未达到标准的采用减分项，高于标准的采取加分项。如对于酒店类服务员工作的考核，假定每个人的工作都是培训合格之后上岗的，但由于存在个体的差异，故对其应该达到的标准进行行为规范、服务技能方面的检查评价，以此区分不同的工作效果。

  “省”：在追求工作效果最优的情况下，如果没有考虑投入的控制，那么结果是没有意义的。因为，不计成本的工作成效是不具备可以比照的作用的。作为成本的控制，无论是人力成本的控制，资金成本的控制，还是管理成本的控制都需要在考核中作为被考核者的约束项。这样综合起来考虑才是企业管理者所要求的。如酒店中的餐饮部，不同宾客就餐的标准是不尽相同的，表现在厨师方面就是根据宾客出具的就餐标准提供不同档次的菜品。试图让厨师花10元的成本做出100元菜品的质量，无论在理论上，还是在实际操作中，实现的可能性都是非常小的。

  其实，上面所说的“多、快、好、省”类似于“平衡积分卡”，对企业不同部门及岗位提出不同的相互制约的考核要求。让被考核者在工作过程中注意平衡关系，不要指望通过偏重自己的强项，忽视了其他因素的要求，为企业整体的发展留下隐患。当然，在实际的考核中，也不能为了求平衡而搞“大而全”，毕竟考核只是解决对核心和关键要素的评价，不可能面面俱到，因为尽管说考核是管理的指挥棒，但企业的发展，除了考核外，还要制度、文化建设等诸多的方面共同努力才能实现成功。

华恒智信咨询师 宋志国