|
我们总是在工作中抱怨一些人、一些部门做事拖沓，毫无效率，不管怎么说这都是部分事实，或许这种看法是由于部门或个人的偏见，或者是由于沟通没有做到位造成的，不过团队效率不高也是一个无可辩驳的事实。尽管公司经常在提倡团队精神、团队合作，但是团队冲突和团队矛盾却一直伴随着公司的主流呼声，虽然企业文化也要求整个团队和谐，但是冲突和矛盾也总是无处不在。管理者的职责之一就是解决问题、化解矛盾，并为下级工作的顺利开展铺平道路，想无为而治吗？那么就需要首先将路铺好，不然每个管理者都会焦头烂额。管理者可以培养下属解决问题的能力，灌输下属团队合作的观念，进行完善严谨的制度建设等等，这些都可以，不过管理者首先需要解决的问题是：排除那些妨碍效率的因素。
效率不同于效益，但是效率却代表着更高的效益。企业是专业的赢利机构，需要每个职能部门都能贡献出自己的效益，然后根据不同部门效益的合力创造出整个企业的效益。这好比基础物理学上分力和和合力的关系，在同一平面上，分力之间的夹角越小，相对的合力就越大，而当分力之间的夹角呈180度的时候，分力之间就会互相抵消，而且这种抵消还会影响到整个系统中存在的其他分力。如果将这个例子放在工作中，情况又何尝不是如此呢？少数几个人的矛盾会将这几个人的贡献互相抵消，而且这种矛盾还会波及到其他更多的人。“城门失火，殃及池鱼”，非常意外的卷入一些事端和矛盾，直至造成整个团队的紧张气氛，这种情况也是屡见不鲜。因此管理者需要关注那些导致分力之间夹角过大的因素，发现那些妨碍效率的东西。
以下是笔者关于影响效率因素的简单分析：
1.公司政治
说到公司政治，大家都会给予贬义词，每个人都对公司政治深恶痛绝，不管有意无意，每个人都是公司政治的受害者，在公司政治中绝对没有永远的赢家，不管是发动者、应对者还是涉入者。公司政治的黑暗将每个人都涂抹了一些暗淡的颜色，由于个人和团体现实或潜在的利益纷争，包括对于利益分割的问题，优势位置的争夺，还有包括心理意识层面的因素，如职场人士的亚健康状态导致的猜忌、多疑和焦虑。每个人都有自己的见解，每个人都想说服别人，每个人都想证明自己是正确的，每个人都是独立的个体，决定了团队的复杂性，虽然也有一些培训课，诸如《高效团队建设》、《如何提升团队的效率》等等一系列的课程，但是团队的矛盾和冲突是从来都有的，从来也是不可避免和消弭的，千万不要被那些好听的名字所迷惑，最现实的做法是如何避免将矛盾扩大化和尖锐化。
可以通过一些团队活动来缓解这种紧张对立的气氛，也可以通过主流的企业文化来掩饰并减少冲突的深度和广度，也可以采取比较犀利的手段做一次外科手术式的行动，剔除一些毒瘤，不过冲突依然存在，因为事实上每个人的价值观总会存在差异。既然一些矛盾和冲突不可避免，差别只是深度和广度的不同，那么就请用正常的眼光看待这些冲突和矛盾。为什么一些冲突和矛盾的影响特别恶劣，就是因为这些冲突和矛盾脱离了掌控的范围，为什么脱离了可以控制的范围？因为在团队中出现失衡状态，如何避免失衡？那么就需要在日常管理中做到制衡，其实不管儒家也好，道家也好都在讲究制衡，讲究平衡，儒家讲究“中庸”，道家讲究“阴阳”平衡，矛盾是经常有的，但关键是怎么看待这些矛盾，根除是不可能的，引导虽然比较费时费力，却并非不可能，主要的问题点还是不要让这些矛盾和事端失衡。至于如何保持平衡和制衡，还在于在工作中对人对事的把握，行为认识不要出现偏激，注意在日常工作中对于度的把握，做到游刃有余，给予相互作用的几方留有余地。这样矛盾和冲突的范围就可以变小，相应的工作中的摩擦也会相对少一些，效率也会随之多一些。
2.战略和老板的倾向性
效率与老板有关系吗？效率似乎只是执行者的事情，在“执行力”观念充斥的年代，很多上级都将效率的问题归结到下属身上，效率不高的原因是由于执行不到位、执行力不佳，执行能力不高，一切都是下属的错？大错特错！老板代表什么？老板代表的是整个公司的格局和机制，这是整个公司运转过程中最核心的存在，也最不能忽视的存在，而其他所有的矛盾和纷争都好比两个蚂蚁在地球上打架一般，在蚂蚁的角度来看好像很了不得，其实从更高的视角来看，根本就是微不足道。公司的每个部门是执行公司战略意图的工具，而公司的政策则是实现公司战略意图的手段，而这些政策往往带有一定的部门倾向性。而恰恰是这些倾向性的存在造成了部门之间的失衡，有些部门处于支配地位，而有些部门处于协从地位。政策本身的目的是为了实现战略，每个部门的战略定位显然又是不同的，这种定位的高低极易造成了一个后果：有些部门片面地要求支配，有些部门片面地被要求协从。本身在组织架构上平等的部门，因为战略的要求而造成高低有别，这就造成了一个冲突：存在高低代表失衡，现在存在一个名叫“自然”的趋势要求回到平衡，这个平衡是或许只是部门之间心理的平衡，但是战略使各个部门之间根本不能平衡，因此矛盾和冲突就诞生了。“为无为，事无事”，有种很消极的说法是做得越多，麻烦越多，现在这种情况似乎证明了这种说法。
老板也是人，老板也有倾向性，这里的老板并不全部指企业主，而是指对人、财、物具有一定决定权和支配权的个人。这些倾向性会反映到下属身上，不管是出于私人原因，还是出于工作考虑。天上龙王打喷嚏，地上就会下雨，这种倾向性造成的结果就是有人欢喜有人忧。对于同一个事物的不同想法和反映就是冲突的来源，企业文化也只是表层的观念，事实上每个人都有自身不同的深层的观念，不管企业文化这种表层的观念有如何深厚，但是却永远不能掩盖这些深层的观念，冲突来源于差异，而差异则来自于个体的不同认知，我们可以妥协吗？但是经常性的是不能妥协，而即使是妥协也只是低层次、低维度的妥协，对于深层次、高维度的东西我们恰恰是不能妥协。可以有更高的效率吗？事实上不可能，因为这些倾向性诱发了不同，妥协可以带来高效率，但是妥协的低层次性造成了也仅仅是低层次的高效率。而妥协永远是短暂的，高效率也永远是短暂的。
3.个体的差异性
如果从个体的层面来分析，个体是造成冲突、影响效率的直接来源，其实第一点也与个体的差异性有一定的关系。但是公司政治只是着重于外在表现，而个体的差异则针对于内在问题。到底人性是善是恶，永远也说不清楚，正因为人的差异，造成了不同的认知和存在，也让这个世界增添了如许的美丽。如果没有差异存在，世界将是千篇一律的存在，这个世界不会存在所谓的你、我、他，这个世界甚至不会有人，因为人本身就是矛盾的集合体。差异性既表现在心理意识上，也表现在行为素质上，不同的经历和背景，不同的价值标准和现实感受，让每个的思维程序推算出不同的心理意识，伪装可以掩盖真实的心理意识，但是并不能代表心理意识的相同或相似，但是更多时候是不同的行为素质表现。即使经历、背景、价值标准和现实感受类似的人也会有不同的心理意识，没有一个人是完全相同的，但是每一个个体又是现实的，每个个体之间又是相互作用，影响着别人，也被别人影响着，这是一个客观事实。
我们希望人与人在工作和生活中互相体谅，如果沟通良好，可以让双方从心理上更接近于对方，并建立一定程度上的信任感。沟通确实有这样的作用，但是达成这样沟通效果的原因是因为双方在价值观和认识上存在一定的交集（类同），浅层的也好，深层的也好，如果存在交集就会出现“物以类聚，人以群分”这样的情况，雷同的价值取舍和利益取舍，甚至是心理取舍会诞生出团体，这就是公司内部非正式组织的由来，也是互相倾轧的利益集团的由来。但是如果不存在交集，那么如果在现实或潜在利益，直接利益或相关利益上需要独占情况，那么也会出现冲突，这是个人之间互相斗争的来源。而集团倾轧和个人斗争在公司的表现就是公司政治，前文说公司政治会妨碍效率，这是表象，但是如果深入挖掘，个体差异才是效率低下的根本原因。但是个体差异又是天然的的不可更改的事实，而改变或减少这种差异也是几乎不可能的，因此冲突不可避免，每个人都希望的理想效率状态事实上是不可能出现。
以上文字从另类的角度分析了妨碍效率的因素，现在从比较传统的角度来进行分析，影响效率的原因还有以下一些方面，如员工素质、公司制度的合理性、组织结构的复杂性、企业文化的优化性、员工来源的复杂性、管理手段的有效性、管理技术的成熟性等，现在对这些浅层原因做简单说明：
1.员工素质：直接影响执行效果和管理效果，是表现行为上的，与效率是呈正相关关系；
2.公司制度的合理性：简洁、明确的公司制度会更容易让人理解，合理的公司制度更容易让人接受，被人广泛接受的公司制度，执行效率会更高；
3.组织结构的复杂性：权力下放会让公司的反映更灵敏，动作更快捷。复杂性往往与官僚相联系，而简单的组织结构则官僚主义相对少一些，效率高一些；
4.企业文化的优化型：企业文化是一种软约束，也是一种软规范，企业整体的心理意识如果强调不断优化，那么会使工作的效率提升；
5.员工来源的复杂性：更简单则更有效率，如果太复杂则意味着需要付出代价去协调，进而影响效率，员工来源的复杂性同样是这个道理；
6.管理手段的有效性：效率是管理出来的，而不是自然生成的。有效的管理手段在于有效的整合、更高的效率，这也正是管理的真谛；
7.管理技术的成熟性：这意味着对于事务的处理已经摸索出一定的规律，对于异常的管理已经积累了一定的经验，减少了管理中的风险，变相的提升了效率；
到底是哪些东西妨碍了效率，以上做了一些简单的分析，对于如何提升效率，其实也同样指明了答案，但是唯独没有强调培训课程的作用，因为这些培训是极为浅层的东西，对于深层次的原因和因素的触动很小，但是浮躁的心理却让许多企业迷信于这些培训课程，其实这些培训课程是极不实惠的。管理讲究深耕细作，也讲究整体规划，不能偏重于一个方面，否则又会出现本文所描述的失衡状态。
效率的问题是一个大话题，本文也仅仅是抛砖引玉，管理贵在实践，到底以上的那些因素（原因）所相应的答案是否有效，需要在实际工作中去证明。本文也仅仅主要是在理论上说明其方法的可行性，在笔者的实践经验中也并未完全得到验证，不过方法要讲究协同性，笔者同样反对过分偏重某类方法，从而引发失衡的担忧。在正文中提到的“战略和老板的倾向性”和“个体的差异性”实际上涉及的层面过高或过深，现实中可以改变的情况是难之又难，对于这两个深层因素，本文主要想表述的是问题的根源性，在实际工作中提升认识，但是绝不能作为某种借口。
沐易于2009年10月12日 汕头XX公司
本文的思想结构为先奇后正，但是以奇为主，以上文字和分析如果有不当之处，敬请提出宝贵批评意见。 | 
收藏
分享
有用
无用