二十四、《周易》与目标管理

坟茔弹琵琶

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履卦的六三爻曰“眇能视，跛能履，履虎尾，咥人，凶。武人为于大君”。对此，《象辞传》对此解释说“眇能视，不足以有明也。跛能履，不足以与行也。咥人之凶，位不当也。武人为于大君，志刚也。”眇（音秒），原指瞎了一只眼睛。“眇能视”是看不清东西的；“跛能履”是不能走得太远；踩到老虎尾巴被咬伤是因为六三爻所处的位置不当；武人想当大王，只是心志刚强罢了。这句爻辞是告诫人们，自己的目标要与自己的能力及所处的地位相适宜，否则，只能是招致凶险。

大多数人可能都有过打篮球的经历，但是你留意过篮球架子吗?篮球架子为什么要做成现在这么高，而不是像两层楼那样高，或者跟一个人差不多高?不难想象，对着两层楼高的篮球架子，几乎谁也别想把球投进篮圈，也就不会有人犯傻了；然而，跟一个人差不多高的篮球架子，随便是谁不费多少力气便能“百发百中”，大家就会觉得没意思了。正是由于现在这个“跳一跳，够得着”的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目，引得无数体育健儿奋争不已，也让许许多多的篮球爱好者乐此不疲。

篮球架子的高度启示我们：一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力。对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置具有这种“高度”的目标。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的的“果子”而失望；又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。

“跳一跳，够得着”，就是最好的目标管理方法。那么，什么是目标管理呢？

目标管理的概念是管理专家彼得·杜拉克1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

进行目标管理时，一般按照四个程序：

1、确定目标，即企业根据企业发展的实际需要和未来所要达到的愿景而确立的发展方向或所要达到的预期效果；

2、执行计划，即企业为实现自己的目标而制定的完成该目标的一些步骤、部署和行动方案等；

3、过程检核，即企业在实现目标而执行计划的过程中而进行的自我监督、检查、考核等；

4、自我调节，即企业在执行计划和过程检核中，根据实际发展需要而进行对目标的科学、合理变更。在进行目标确定时，要注意确定目标必须的特征：a、时效性；b、突出重点，科学简明；c、要在深入分析目标的现状和存在的问题的基础上，要制定出科学、客观且针对性强的对策措施，并对相关措施进行科学的量化，做到可操作性强；d、下级目标要对上级目标提供全面支撑，并根据过程检核的结果，及时采取措施进行目标调节。

企业目标分为可控和可影响两种，可控目标是职能部门或企业职工通过实际工作，可以直接实现的目标；可影响目标是职能部门或企业职工通过实际工作，只能影响目标的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要从职能部门或企业职工的职责着手，进行再次分清可控和可影响目标，分别采取不同的分解方法进行再分解。

目标的分解可以分为三步：

1、分解总目标

分解企业总目标的核心是找出关键因素，寻找战略目标的关键支撑因素，一般采用自上而下的系统处理方法，先从最终目的开始，确定目标实现的途径及需要具体做的事情，来保障目标的实现，同时查找或确定企业自身存在的最大弊端及其克服的方法与手段。寻找支持要素要全面、客观、真实与科学，找到尽可能多的与目标相关的显形和隐性因素及其它们之间的关联性。确立支撑企业目标的要素后，要根据其要素的重要性进行排序，把总目标进行分解为各个分目标。通过目标的分解，不仅各职能部门有明确的目标，而且支撑各职能部门的职能目标，也可以从企业总目标中分解出来。

2、目标到部门

部门可控目标的分解，要从部门的关键职能要素着手，把企业的目标分解到各个相关的职能部门。分解的目标是相应部门的关键职能所在，是部门可以直接控制，是该部门的关键业绩（KPI）目标，在分解时要根据各部门的侧重点，确定目标分配的权重比例。把确定好的目标分解到职能部门时，要做到部门目标之间的横向联系，即实现部门间的左右关联、总目标一致并达到相互支持与配合，做到以企业总目标为中心。

3、目标到职工

职工可控目标的分解：部门主管要为部门的业绩负总责，部门可直接控制的主要或关键目标应由主管承担或负责。目标分解的过程就是企业压力传递的过程，主管在下属身上找到目标的对接点。主管要检核每个下属的职责，确定与目标有关的职工，并进行目标权重分担，从而做到目标分解的上下贯通和不错位。同时，职工目标是上级目标的延伸和进一步细化，目标分解时，要把这些细化与配套的处理措施或方案制定出来，这样下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现；另外，目标分解必须把握人员能够控制的范围。职工个人要实现目标时，要做到横向联系，相互协作与配合。但部门主管除了承担部门的目标外，还要承担对职工的管理、引导、培养、考核等职责。

在设定目标时应该注意采用***ART原则：

明确性（Specifically）：目标要明确、清晰，所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标；
    可测量性（Measurable）：目标要量化，所采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的；
    可实现性（Attainable）：目标必须是通过努力可以达到，但不是轻易就能到达的，即上面讲的“跳一跳，够得着”原则。

关联性（Relevant）：目标要和工作有相关性，不是被被考核者的工作，别设定目标。
有时限性（Time bound）：目标要有时效性，要在规定的时间内完成。

基于这样的原则，我们在为企业或个人制定目标时，可以先制定一个总的高目标，同时制定一个更重要的实施目标的步骤。但千万别想着一步登天，一定要多制定几个篮球架子，然后一个个地去克服和战胜它，最后达成总体目标的实现。否则，不仅目标的制定毫无意义，甚至会因为目标的难实现而影响整个团队的士气，致使目标管理流产，从而影响企业的整体发展大计。

员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里面，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对于企业的管理者来说，最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。

因此，管理者必须知道组织的总目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果组织的一些目标含糊不清、不现实、不协调、不一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上也是不可能的。也许是目标管理成功的关键就是目标无论在数量上或质量上都具有可考核性，因为“够得着”。