[原创]关于多个评估人评估尺度不一，导致绩效得分失真的问题

jswxt_j

 

目前做绩效评估，面临一个非常棘手的问题，问了多个管理咨询公司都未果，请大家集思广益，谢谢！

1、各部门负责人的绩效指标由量化指标、非量化指标、加扣分组成，管理部门以非量化指标为主，量化指标为辅；业务部门相反，主要以量化指标为主。

2、部门负责人绩效得分=∑量化指标+∑（各被评估人指标评分×指标权重×评估人权重）+∑加扣分

3、部门负责人的评估人为：总裁（30%）、董事长（20%）、分管副总裁（50%）。前提必须是三个领导同时评估，不能以董事长或总裁为唯一评估者。

    分管副总裁为8人，各分管1—4个部门，也就是说不同的分管副总裁最少分管一个部门，最多分管4个部门。不同副总裁的评估尺度过宽或过严，且由于利益博弈的现实问题，肯定不能完全消除过宽或过严的评分问题。

4、由于分管副总裁评分尺度过宽或过严，导致最终绩效得分和实际有偏差。该如何解决这个问题。

已想过的解决方案思路：

1、本着评估者唯一性的思路，试图去除分管副总裁的评估权重，由总裁和董事长对所有部门负责人进行评估，但遭领导否定，必须体现分管领导的分管权利。

2、用标准分的方法对原分数进行技术处理。将分管副总裁对所有被评估人、所有指标打的分数进行标准化处理：标准分=（原分—所有被评分的均值）/标准差，然后同样再将总裁和董事长打得分进行标准化，标准化后的分数可以进行比较。但由于部门负责人的绩效得分由三部分组成，只调整非量化的部分，其余两部分不动，不能保证最终的绩效得分反应实际情况。

3、将分管副总裁的评估权重降到最低，比如20%，减少对绩效总分的干扰因素，但只能减少，不能消除。

 

还有其他可以解决不同评估人评估尺度不一导致最终绩效得分失真的方法吗？

jswxt_j

这里没有HR方面的高手提供建议吗？请大家赐教。

liujijun

主要的在策划时就要考虑到绩效考评可能涉及到的相关因素进行评审，并对各相关考评人员的权限进行合理安排和分配。

jswxt_j

liujijun，你的建议是只有调节不同评估人的评估权重？那就是解决方案三，把分管副总裁的评估权重降低？还有其他的方法吗

zy13688321

在非量化指标上，可以考虑使用强制分布法，以缩小由于考核者主观造成的误差。

suyu5413

楼主说的问题是客观存在的，主观评价的评分人肯定存在宽严不均的问题，这个通过统计手段可以消除部分，但不能指望完全消除或者消除很多。

统计上用标准差和均值进行标准化，应该有样本大小的问题，评价对象就那么几个人，求标准差比较牵强。不过，好歹能给大家以口实，说明我们采取了技术手段来处理。

问题的解决还是尽可能多用量化指标，不能量化的应该明确描述，通过各种宣贯，使大家对评分标准取得尽可能一致的认识。总之，不是一夕之功。强制分布是过渡期的办法，也许要长期使用。

评价是人做的，肯定不能完全消除人为因素的影响，绝对的公正是不可能的...

 

 

dqsvictor

为什么减少分管副总的打分权重，那是部门负责人的直接上司？还想了解你的打分这部分在总分中的比重是多少？如果多，你的设计很重要；如果少，就不要考虑那么多了，三方分配的权重就象那样就行。

只要主观打分，就会存在博弈。降低打分占的比重，尽量用能量化/细化的目标作为指标，引导大家向公司最有价值的要求部分努力。打分占比高了，呵呵，博弈、私人关系建立就会大量出现，LZ的担心还会有很多。

从绩效考核的目的出发，多考虑。

 

个人的一点看法。

jackeroo

绩效考核是一种工具，呵呵。

搞太复杂了也要考虑管理成本的。

jswxt_j

谢谢各位的建议，我把情况再说具体一点。

1、关于量化与非量化的比例。

业务部门负责人肯定以量化（60%～80%）为主，辅以非量化（20%～40%）和加扣分指标（共性指标如重大风险控制、绩效管理执行等）；管理部门主要是非量化指标（70%～90%），量化指标和加扣分指标为辅。由于公司主要以目标管理法为主，所以部门负责人绩效计划书是和上级商议的，因此各部门量化和非量化的比例不完全相同。部门负责人的分数=量化+非量化+加扣分，非量化指标的权重各部门不同，所以采取非量化指标强制分布法不可行。

2、关于尽可能量化的问题

很多公司在管理部门能做到80%量化，个人认为过度追求量化会导致企业进入另一个误区，所有的管理都以数字来说话，这样所有的员工和管理层都围绕数字做文章，并且为了获得一些数据，可能会付出很高的成本。管理既是科学更是艺术，如果全部让客观数字说话，管理者的权力将被削减很多。所以本人并不赞成连管理部门都要尽可能量化的建议。

 

由于无法将主观评分的指标比例降到最低，而各部门的分管副总裁评分尺度又差异太大，分管副总裁直接分管不同部门，这样对部门负责人最终计算出来的绩效得分偏差很大，无奈之下才想到把分管副总裁评估权重降低，但直接领导理应考核权重最大，降低或去除分管副总裁的权重都会在某种意义上把直接上级架空！

gm0592

绩效管理的目的应该是引入一些管理工具，通过提升员工的素质能力、工作态度和工作方法，引导员工关注绩效，最终保证组织绩效的实现。
但是在实际操作中绩效评价的客观性问题确实是绩效考核这个环节的难关，尤其是定性指标的评价。
在评价人中，只有分管领导对部门工作是最了解的，应该给予比较大的权重，但是由于分管领导之间的手势不同，评估尺度不同，如果权重过大就会造成评价结果失真，尤其是在压力无法实现传导的单位，分管领导对分管部门的打分普遍趋高。在实际操作中解决方法一般有以下几个，但是都存在一些问题：
1、强制分布。由于分管领导分管部门为1-4个，由于总数少，使用强制分布效果不一定会好，分管1个部门的领导如果给下属打分。
2、标准分。同样的原因，分管1个部门的领导所分管的部门永远是平均分。
3、降低权重。从原理上来说，分管对部门工作最为了解，应该占最大的权重。
4、集体决策。评估成本高，浪费管理资源；另外对于非分管部门的工作也不是很了解。
5、定性标准定量化。不同工作的定量尺度不同，一样存在评价的客观性问题。

定性指标我们现在是通过强制分数的区间，即打分为70、75、80、85、90、95.其中打分在80分以下或85分以上必须说明充分理由。看看其他同仁们有没有更好的办法。