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北京明道智远企业管理咨询有限公司 轩辕明智
不和谐的企业文化将抵消掉重组企业的规模化优势
无论您喜欢与否，无论您接受与否，如今中国企业间调整、兼并、重组的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象，甚至在可预见的五至十年内还会加速。然而，与企业调整重组活动发展不相称的是，企业在管理整合和文化融合上的路径、方法和技巧上并没有形成突破性的进展，在调整重组的道路上仍然磕磕绊绊。
在宣布了某一调整重组计划之后，有关人员就开始罗列百科全书式的工作规划表。随着时间推移，过度领导小组成立了，他们又往那些计划表里增加了更多的细节，最后汇总成一份使人头脑麻木、士气丧失、无所适从、捆住手脚的冗长的行动方案。它的内容通常充满50页甚至300页的打印纸，后面还附有展开后长度足有数米长的甘特式计划图表。按表单逐一落实式的过渡，是漫长的过渡。在这个过程中，处于调整重组漩涡中的数千名甚至数万名员工的疑惑、顾虑和对未来不确定性的恐惧，以及价值追求与文化习惯上的差异与冲突，导致调整重组后的“航空母舰”无法发挥其理想中的战略优势。
在对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示了同样的结论：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。从某种意义上说，文化的整合比技术或业务上的整合更难，因为文化的整合牵涉到消除员工顾虑并建立一种新的观念，而这是一种相当复杂而漫长的过程。
文化的差异是员工在共同信念、决策前提，及行为准则上的差异。它具体体现在：传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个方面。企业文化的冲突会给企业的并购带来多方面负面的影响：首先，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。其次，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与被并购方进行合作时，在帮助被并购方解决问题、信息提供、及共同工作方面员工的合作程度也会大大降低。
企业调整重组中的文化融合需要得到足够重视
“融合”一词经常被用来定义因为经理们在处理各种不同的企业和社会问题时具有不同的哲学、思想和工作方法而能把一个企业捆在一起使其变得更有内聚性的神奇的研钵。那样非常好。然而，作为统一体的一员，他们要切实地为达到统一体的主要目的而作为一个整体行动。完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致——或至少是相容——的地方。（《兼并与收购：交易管理》，[美]约瑟夫•克拉林格著，中国人民大学出版社，2002年4月。）
在企业调整重组过程中最大的成本，不是资本等有形物，而是无形的心态、思想和文化整合。有人说，企业调整重组之后的整合，是一场“革命”，其中最难的是观念的转变，企业文化的融合是企业重组中的重中之重。
从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机的结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是，金融家们和并购热情高涨的经理们却容易忘掉一点：企业目标的实现，是由人来完成的。如何协调“人与事”之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。
你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。
企业调整重组中文化融合的普适原则
任何一个充满活力的文化系统，都应当具备自我提升、自我调整功能，企业调整重组中的文化融合亦应如此。企业文化融合要把相异或矛盾的特质文化经过相互适应、协调、融合为整体文化的过程，形成统一的、开放的、包容的企业集团文化体系。
企业集团内部各成员企业的文化建设因其历史的长短、水平的高低、完备程度等方面的不同，而具有一定的差别性，但各自都有一定程度的文化积淀。企业集团在推进共性文化过程中，必然会遇到集团文化与所属成员企业个性文化之间的碰撞、冲突与磨合。这个问题客观存在，无法回避。企业文化融合的任务就是融合重组后的企业集团内部这种文化差异，扩大和提升文化共性。同时，企业集团内部利益的基本一致性，功能的多样化、经济成分和文化形态的多元化，增加了集团文化的包容性和兼收并蓄的能力。集团文化要能使企业集团内部各成员企业的个性文化在集团文化的大框架中健康生存。
如果以集团为参照系，集团所属成员企业的文化就是个性文化。这种个性文化是由各成员企业的性质、任务和地域性等因素而导致的。事实表明，集团所属成员企业本身都有自己的历史文化底蕴，从而构成了整个企业集团的文化多样性形态，只有把握好文化的多样性，才能更好的思考和管理集团文化。
我国企业集团的成员企业从法人角度出发，不论大小，法律地位完全平等，每个成员企业实际上就是一个文化中心。企业集团有多少个成员企业就有多少个文化中心，而每个文化中心都会显现出各自的个性差异。企业集团拥有的子公司越多、结构越复杂，企业集团内部的文化个性就越复杂；文化个性越复杂，集团文化管理的难度就越大。
我国著名社会学家、人类学家费孝通在探讨全球化和不同文明之间的关系时，提出了“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”的设想。这十六个字也为集团文化管理提供了有价值的参考。
费先生认为，如果人们真的做到“美美与共”，也就是在欣赏本民族文明的同时，也能欣赏、尊重其他民族的文明，那么，地球上不同文化、不同民族、不同国家之间就达到了一种和谐，就会出现持久而稳定的“和而不同” 。
在企业调整重组中开展文化融合工作时，也要特别注重对文化多样性的尊重，做到既要突出企业集团文化的共性，以建立企业集团的强大文化竞争力，也要尊重和发展成员企业的个性。两者之间相互联系，相互促进，相互依赖，相互作用，从而促进了企业集团文化建设发展。我们平时常说的“凡事不要光想着自己，要想到人家”这句话，很通俗的说出了企业调整重组中处理跨文化沟通、文化多样性等问题时所要持有的心态。这句话是中国人一个传统的、十分重要的为人处世的原则，类似的原则还很多。
这些原则是我们中华民族在形成多元一体格局的历史进程中，融会百川，不同文明兼收并蓄而积累下来的宝贵经验，这些经验或许对我们企业调整重组中的文化融合提供有益的帮助。 | 
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