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无论多么庞大复杂的组织里，哪怕是最小的螺丝钉，也能为组织提供很好的想法。
一家制造企业的CEO问一个老工人：“你对于我们组织改善有哪些想法？”听到这个问题，老员工哭了，CEO不明白，老工人回答：“我在这里干了30年，这30年里大家认为我就是两双手，是没有脑子的人。你是到目前为止第一位尊重我、认为我是有头脑的一名老板。”他流下的是快乐的眼泪。
美国一家知名汽车企业的管理人员说：“我进入公司后，起初干得不错，公司给了我一辆车；后来被提拔了，公司免费给油，车子没油可以直接到公司加油；后来被提拔到高级副总裁，又配了一名驾驶员。虽然感觉很不错，可我不知道车子坏了之后开到修理厂要怎样处理，不知道现在的油价是多少，以至于连公司开发出的新车都不会开了。”
而此时，日本品牌汽车的高层经理们一天到晚跑到大的超市附近，观察普通开车的人怎么使用他们的车，拼命在第一线拍照。因为他们了解，如果不从最基层、第一线集中智慧的话，就失去了对普通市场的洞察力。
由此可见，真正建立起以市场为中心的组织，首先要接触到最基层的员工和你的客户。
专注市场：贴近一线员工和顾客
进行客户细分
下面我们通过一个案例来进一步分析。
内曼·马库斯(Neiman Marcus)是美国一个高端的百货公司。它有四类主要的客户：第一类是时尚人士；第二类是千里迢迢慕名而来的人；第三类是旅游者；最后一类是只来买打折品的人。
内曼在斯坦福学院有一家店，在旧金山也有一个，两者相距30英里。这两家店里有多少商品是一样的？答案是28%。30英里远，28%的雷同率，这意味着什么？旧金山店附近多为时尚人士的聚集地，前来观光旅游的人较多；而斯坦福店的消费群体则以IT行业蓝领为主。此外，旧金山是多雾的城市，斯坦福店所在的地方却整天都阳光灿烂。所以，就算是一件材质相同的衬衫，为两个城市设计的颜色也有细微的差别。可见，这家店对客户的需求是做到了多么敏感和精确。
因此，我们要做到以市场为导向，首先就是对客户进行细分。
凸显员工价值
其次，要想成为以市场为核心的组织的话，一般会想四点：产品(Product)、价格(Price)、地方(Place)还有推广宣传(Promotion)。这四个“P”够不够呢？要实现给客户这个品牌的体验，还要第五个“P”，那就是人（People）。
内曼有一个核心价值，如果客户觉得这个东西买得不开心，对内曼来说就是卖得不成功。同样的价值观适用于对员工的态度，只有员工高高兴兴的来上班，内曼才觉得选对了人。在内曼看来，选人的时候不是为某项工作，而是为这个品牌。
在内曼，谁的办公室会最小？是总经理。作为总经理，他每天需要花大量时间在门店跟顾客打招呼，需要安排免费车，将顾客接过来到门店参观，鼓励这些顾客来看看，买当然好，不买也可以。此外，他还要去培训员工。所有员工每年都要接受200个小时的培训，平均每12天，就有一个员工要接受总经理1个小时的标准培训。
此外，在内曼销售人员的工作是最重要的，总经理的任务是支持他们。销售人员其实被赋予了很大的权利。他们会有一个专门的行业簿，上面有客户的清单，而这些客户就被认为是这个销售人员所拥有的。
但这里有一个有趣的事情，就是谁采购店里的商品？如果说采购人员来制订定单，而销售人员去销售的话，两个部门怎么结合呢？他们首先由采购人员制订一个预测目标的单子，比如有多少产品按原价卖出去，有多少产品打八折，多少产品打六折。采购人员要做这样的预测，如果预测错了，采购人员的佣金就会被扣罚。所以采购人员会主动和销售人员进行很多的沟通，看哪些产品卖得更好。
实现信息共享
以市场为核心的组织里，每个员工都非常了解对客户来说重要的是什么，了解顾客所关注的方面，以及顾客不关注的方面，知道哪些让客户容易接受，哪些又会令人厌恶。并在此基础上建立一个共享的信息库，实现员工间的信息共享。比如美国沃尔玛有数以万计的员工，很多员工都知道詹姆斯女士，这是一位非常典型的沃尔玛顾客。每个周末去购物，都会花上百美元。如果每一个沃尔玛员工都知道詹姆斯女士有什么好处呢？这样的好处是员工可以更加主动，一提到詹姆斯女士，大家就知道哪三样东西会让她生气。
创新机制：以客户为核心
六步打造以客户为核心的创新流程
著名设计公司IDEO的一个创新团队，需要用5天时间，共同去设计一个全新的超市购物车，让它更方便，更具功能性。
在这个团队里，每个人都是平等的，没有老板和员工之分。这个团队第一个要做的是，找到使用这些购物车的人，了解他们怎么看待购物车。他们深入一线拍照和观察，注意，是观察，而不是直接去问顾客。
大家回来后，会展示、交流、分享他们一线考察学到的东西。IDEO运用其独特的头脑风暴的方式--深潜水（Deep Dive），保证每个员工可以听取各个方面的意见。这种方法一次只进行一个对话，把这个人的话听完，不要过早做出判断，鼓励大家产生各种各样的想法。
每个人谈自己购物车可以满足什么功能，有好多好多种想法，是一种混乱状态，但是一种聚焦性的混乱状态，几百个点子都提出来了，他们再贴在墙上，开始投票。不仅要给听上去很酷的想法投票，而且要给有可操作性又酷的想法投票。
然后，他们要根据自己的理念设计出一些产品原型，他们试图把大家提出的一些优点集中在一起。IDEO公司有一个理念，尽量失败，多失败才能成功。很多人追求虚拟的完美，而忘记了允许有不断创新的过程，通过轮番的讨论做出的购物车，虽然不是完美的，但的确比以前好很多。
这个过程看似很混乱，实际上有一些规则，他们有自己的一套方法。组织结构上是扁平的，非常多样化的团队组合，这些团队都是小规模的，人数不多。一个人受不受大家尊重，地位不是来自职务，而是来自于有多少创意，而且文化非常俏皮，不是那么严肃。
整个设计过程中跟一线、客户、使用者进行交流的时间占了60%，所以他们非常理解客户的问题。
因此，我们可以看出，以顾客为核心的实现过程包括：理解、观察、构想预测、构建模型、评估和完善、生产这六个步骤。这个流程不仅仅适用于制造产品，也适用于公司的架构、薪酬、激励与绩效考评机制。
创新中需要关注的两点
首先，创新往往意味着失败，因为要创新就要不断尝试，如果不尝试的话，就永远不会有一个成功的创新。失败的越早，付出的成本越低；失败的越晚，付出的成本越高。
在MTV电视台创立之初，CEO解雇了一些经理，因为这些经理失败的不够多。为什么解雇这样的人呢？因为他们尝试的少，失败的少就意味尝试的少。
IDEO公司创新的主要方式有：不要急于判断；鼓励新奇想法；发展他人的创意；不跑题；一次进行一个对话；要形象；要有数量。
其次，在创新团队中，应将老员工和新员工放在一起，把乐观的人和满腹抱怨的人放在一起，要把老专家和新手放在一起，因为专家知道哪些地方有限制的，而新员工不知道。我们需要新手能有勇气、愿意挑战专家，而专家要具备耐心倾听新人的素质。
创新路径：释放集体的智慧
避免仓促投票
在我给高级经理人做咨询的时候，往往不在乎他们的决策是什么，我更关注他们是通过什么过程做出决定。如果他们说是民主投票，那就要小心，因为民主投票很有可能得出错误的决定。要管理集体智慧，就必须避免仓促投票。在IDEO公司的例子里，他们怎么做的？每个人都有平等的时间说话，把自己想法通通说完，全部列在墙上，再投票。这只是一个团队，对于几百个人的组织来说怎么办？
过程民主 高效执行
下面我们再介绍一个案例：
有家叫做赖特解决方案公司，其最显著的做法就是让创新过程变得民主化，同时让创新得以有效执行。有效执行必须选几个好的创意让大家实施，意味着不得不去拒绝、毙掉很多点子。怎么才能枪毙掉这些创意却不遏制人们的创造力呢？如何扼杀掉创意却不打击产生创意的人呢？
赖特公司解决了这个问题。他们在公司内部建立一个所谓的股市，每个员工都手里拿着一万美元的种子钱，可以买股票。有三类股票（也就是三种类别的创意）：第一类是储蓄债券类的，这类创意可以减少公司的成本；第二种叫道琼斯，这类点子是指对已有的客户提出的解决方案；第三种叫纳斯达克，就是为新的客户群探讨新的解决方案。
通过这个系统，我们可以找到谁是最好的员工，谁提出了点子，谁为别人提供志愿性支持，谁提出了支持性的建议。一旦任何一个点子或者相对应的项目卖出去了，实现商业化，创造这个点子的人就会得到相应的奖励。比如说一个同事提出一个想法，另外一个同事通过计算机编码去实现这个想法，最后更多的钱是给了支持这个项目的、做编码工作的这位同事。
其中，关键在于创意的透明度。每个人知道每个点子，每支股票都是公开上市的，所有点子是对所有人公开透明的。有的公司通过总裁信箱搜集想法，总裁信箱是单一的，点对点的模式。
执行创新的四个要素
赖特的案例向我们展示了，一个有创新性的公司知道如何产生选择并且执行有创意性的点子，为了实现这一点，我们需要从四方面入手。
第一，有情感。有时候创新并不一定能得到经济回报，得到回报不是主要的动力源泉，快乐是真正的重要原因。内部的股票市场，提供了一个工具，促进人们进行创新，给人带来情感上的推动力，让员工感到安全，失败也不会受惩罚。最重要的是得到快乐，这是情感方面的推动力。
第二，有意愿。除了情感还有一个纬度要考虑，就是意愿。这些员工问不问自己问题，分享不分享自己的想法，愿不愿意承担风险，同时互相之间是否交流想法、相互之间学习，这是一种意愿。
第三，有想法。在赖特这家公司里，大家感觉很安全。因为即使想出的点子和想法不够好，也没有人笑话，这让大家感到自信。一旦有了新的想法就会有很多行动，大家会共同参与进来，一同完善某个创意与想法，这样逐步形成良性循环，产生更多更好的想法。
第四，有工具。赖特公司这个“股市”的创新工具，将所有人动员起来，评估、简化各种各样的想法，让参与的人有安全感、快乐感和自信心。
(本文根据Rao在中国授课现场录音整理，未经作者本人审阅。) | 
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