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1.乐伟梁的博客 如何管理团队里的“问题员工“
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6183ef7b0100f2wa.html
研发中心管理兴趣小组最近正在讨论“问题员工“的管理问题。想谈谈个人看法。
这里不打算讨论什么是“问题员工“，而只谈谈我对于怎么管理“问题员工“的一些经验和体会。
问题员工的管理的确是一个困难的管理问题，弄得不好会花费大量的时间和精力，甚至会影响到其他的员工。但也的确考验一个领导的能力和成熟。这实质上是个领导问题。
首先是防患于未然。最好的办法是不要让问题员工进入组织。只要把好面试关，是有可能杜绝大部分问题员工的。这就要求我们每一个面试官不但要考察技术，更要足够的重视考察面试者是否能融入组织的文化。
公司不是改变人、改造人的机构。如果有一两个问题员工在你的组织，好的领导，不是要改变他，要做的是了解他，理解他，发现他的优点，尽量发挥他的优势，放到合适的位子“器之”，把工作目标定明确，并定时衡量之。对于某些领导，某员工是有问题的，而对于另些，同一员工可以是一个宝。这并不罕见，关键在于用人。
如果一个员工从非问题员工变为所谓问题员工，背后的原因是关键，更需要了解，理解，支持，关心，帮助，化解之。
对于所谓问题员工的底线是不能负面影响到其他员工。如果问题员工的行为，语言影响到了其他员工和团队的工作或士气，必须及时果断处理，不能手软。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。如果一个团队里有许多所谓的问题员工，更大的可能是领导的问题了。更须及时果断处理，不能手软。
简而言之，“问题员工”问题是领导问题，只有有“问题” 的领导, 没有有问题的员工。
阿懒：
举双手同意。
这个只是分析了领导如何对待自己的问题员工，能不能继续分析下:
1.问题员工自己如何自处?
2.问题员工周围的同事该怎么办?
3.问题员工的部下该怎么办?特别是问题员工的领导并不认为、或者发现他是问题员工，问题员工的部下该如何办?
乐伟梁的博客 再论“问题员工”--- 回阿懒
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6183ef7b0100f39t.html
在上篇的评论里，阿懒提出了几个很好的相关问题，这里谈谈个人的想法。
1.问题员工自己如何自处?
人贵有自知之明。以我的经验，问题员工是不具备这样的自知之明。绝大多数问题员工不会认为自己是问题员工。如果他能认识到他有问题，那他就没问题了。更多的情况下，问题员工的主观印象是别人都对他不公，他都是对的，别人委屈他了。所以，当听到一些反馈意见时，给自己一个机会反思，有则改之，无则加勉，是走出“问题”的第一步了。
2.问题员工周围的同事该怎么办?
周围的同事就容易了，不在其位不谋其政，你没有责任为问题员工负责。但最重要的是不要被问题员工影响了，多听，多看，全面看问题，有自己的判断，有自己的原则。如果问题员工影响到了你的工作，用合适的方式，以事实为依据，提交领导处理。
3.问题员工的部下该怎么办?特别是问题员工的领导并不认为、或者发现他是问题员工，问题员工的部下该如何办?
People do not leave company, people leave manager. 如果你的领导的确是个问题员工，简单两个字，走人，除非你很能忍，或很正义，或有其他原因。但要提醒，即使是问题领导，斗起来，你还总是站下风的。另外同意阿懒的“问题领导+正常公司“的意见，得确，在一个好公司里，一个问题领导是不会坐得太久的。如果对公司有信心，应该坚持。
阿懒：
自己出题自己做，我也来做一下。
什么是问题员工?
还是要大致给个范围，我觉得3条:
1是技能不够，自己的工作不能做好；
2是态度不够，不能积极主动负责任；
3是和企业文化或者团队氛围不符合，例如违反大家公认的惯例做事，违反重要流程操作等，事他是办成了，但都像他这么办事，整个团队就乱了，此风绝不可长。
有了范围，解决对策大致有了。
技能不够培养技能，这点相对容易，说相对容易是对下面两个方面来说的，提高技能本身并不容易。
态度不够旁人只能提醒提醒，只有他本人能打开自己那扇门，所以对团队管理者来说还是慎重选人，寻找合适的方法鉴别一个人的态度；找到合适的人后注意在团队管理中做一些保持，纠错，表扬等，但首在选人；对于员工本人来说，建立好的态度从理解和实践《高效能人士的七个习惯》来做是比较好的道路。
做人做事总是和企业文化相冲突的问题，一个是注意做新人入职培训，让他比较清楚地知道在这个团队中应该如何做人和做事，讲流程要讲流程后面的思路，说方法要说明白方法背后的考虑，等，这一点其实大部分公司做得很差，台资企业反而做得好，因为这个基本上需要让企业最高领导人和高管来做，相当于共识培养等；如果企业并没有这样深刻理解企业文化的人来培训，那团队管理者只能自己上了；二是注意做企业文化(往小了说是团队氛围吧)的维护，还是纠错、表扬、提醒、身体力行等。
但这三点的根本仍然是态度问题。
先说态度决定技能。一个态度积极的人会自己努力提高自己的技能，为自己的工作负责，为自己的发展负责，为自己的团队负责；一个态度积极的人就算本身技能不佳，但一段时间后他的技能就上去了；面试有经验的工作者，判断态度积极即可，因为他的态度必然让他的技能已经达到比较好的程度；一个态度不积极的人难以自觉，不会主动提高技能，培训时也因其不能主动学习而收不到好的效果。当然，也要注意态度并非一成不变，简单来说是变坏容易变好难。让一个好态度的人保持好态度和继续提高态度积极值，是团队管理的主要工作；而不是让一个坏态度的人转变态度，这是收效微乎其微的，不是你的儿子，你就不要管人家的态度转变问题了[此点虽然消极，但企业毕竟是讲利益创造的地方，而不是教书育人的地方，管理者要特别注意，想想杰克韦尔奇的做法吧，每年淘汰10%，而不是教育这10%]。
再说态度决定企业文化的融合度和接受度。
如果是技能是改变个人的能力，那么企业文化的融合就是改变个人的态度了。你必须积极思考本企业文化的形成、好处、用途、在做事中的体现、哪些是写出来而实际没有做的假的企业文化、哪些是从未明言但你必须理解的企业文化等，而不是被动的记住那几句标语。这里面显然会体现双赢思维、知彼解己、统合综效、寻找公司使命和个人使命的结合点，甚至找到自己的心声等。
一句话，问题员工的根本表现是态度不好。
自己回答自己提的三个问题
1.问题员工自己如何自处?
正如伟梁所说，这个确实是一个伪问题，问题员工是不会知道自己是问题员工的。
那就换个提法吧，如何防止变成领导眼中的问题员工。
1.不要变成真正的问题员工，注意自己的态度，估计真的要用曾子三省吾身的方法了。这个叫做你所说。
2.不要变成领导眼中的问题员工，这里是注意表现和注意和领导沟通的问题了。这个叫说你所做。不能做勤勤恳恳但永不表现自己功劳的老黄牛。
2.问题员工周围的同事该怎么办?
此点同意伟梁。
补充一点，要是你发现周围有很多问题同事，首先要做一些自我校准，是否是自家窗户脏了而看别人总有问题。如果不是自己的偏差和偏见，周围确实有很多问题同事，那说明至少你的领导一定是问题员工，同时注意再观察是否你的公司也是问题公司。如果问题领导+问题公司，马上走人；如果是问题领导+正常公司和正常领导+问题公司，该如何处理?
3.问题员工的部下该怎么办?特别是问题员工的领导并不认为、或者发现他是问题员工，问题员工的部下该如何办?
问题领导+正常公司如何处理?
这个孙振耀19年换了20个领导，孙振耀靠忍和对公司的认同；
这个类似问题杰克韦尔奇专门讲过，正常领导+问题公司的也说了，链接如下杰克·韦尔奇：选择好公司还是好上司[ http://book.sina.com.cn/excerpt/livlivsz/2007-07-20/1710218173.shtml主要观点就是在好公司坏领导和坏公司好领导之间逼不得已选择，选择好公司坏领导]。
[此贴子已经被作者于2009-9-2 15:49:28编辑过] | 
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