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马宝琳的“四驾马车”理论ffice ffice" />
发表于《医药观察家》ffice:***arttags" />2009-8-15
微奇堂主 马宝琳
导读：安体舒通和双氢克尿噻这种极其便宜、极其常见、极其普药的普药，用了好几十年了，按理说早该淘汰了，但是突然咸鱼翻身……企业突然爆发式的成长，都是靠策划。管理是收；策划是放。控制要收，增长要放。发展迅速的公司几乎没有管理特别好的；管理特别好的几乎都是增长比较缓慢的；很多发展迅速的公司最终因为管理不善而崩盘，如何驾驭企业发展的“四驾马车”……
产品研发报批和政府关系的问题今天不谈，今天就谈谈常见的企业发展的“四驾马车”。就像“八抬大轿”是用八个人抬的一顶轿子一样，“四驾马车”当然是用四匹马拉的一辆车，四匹马分别是政策、策划、管理和文化，这四匹马有四个力道：
政策是驱动力；
策划是爆发力；
管理是控制力；
文化是凝聚力；
在这四匹马里面，大多数企业关注最多的是政策和管理，有OTC产品的当然比较重视策划，但处方药的几乎没有策划，而文化只有大型企业才考虑，小企业很少有重视的。
这种情况是可以理解的，在一个还没有成熟的行业，在一个集中度还不是很高的行业，在一个经历了多年混战刚刚开始有专业意识萌芽的行业，在一个政策多变的行业，在一个小企业居多，求生存为要的行业，这些现象的出现都是必须的。
政策是驱动力。
利益链设计的落差不合适，渠道商就不积极，销售人员的政策不好就不愿意卖力气。几乎每一家企业都为制定销售政策头疼，但是我多年来对政策的理解是，政策设计本身实在是很简单。他有三个相关因素：
第一个是产品的竞争力，产品好的话政策就可以稍微差一些；
第二个是行业水平和竞争产品的政策，你不能比别人差太多，当然还是要看产品；
第三个是决策者的欲望，这是我想多说的。
既要调动利益链上各个成员的积极性，又要尽量的给自己多留点儿，这是企业的目标，这条线划在哪里直接影响销售，这时候考验的是决策者对欲望的克制。
有的决策者看到手下人买了车就觉得他挣的钱太多了，就把提成比例调低一点儿，有的决策者看到手下出了若干个百万富翁，就觉得非常自豪，两类企业一般都是后者发展得好，但是因果关系呢？是因为政策好干劲大出了百万富翁然后企业才好？还是企业好了才出的百万富翁？当然是前者！竞争激烈以后，很多企业应该“降价保市场、规模平利润”，说起来容易，做起来很难。若干年前广本雅阁大幅降价六七万，从三十多万一下子降到二十五六万，成了20-30万价位区间最有竞争力的车，一下撬开了市场，到现在还很成功。前段时间帮一家企业做咨询时，我很尊敬的那位董事长经历了数天反复的思考和痛苦的折磨后，最终选择了相对大幅度的降价，后来的市场反馈证明当时的决策是正确的。
控制欲望，对决策者至关重要。
策划是爆发力。
企业突然爆发式成长，都是靠策划。
策划包括模式和产品策划，模式成功的例子不胜枚举。产品策划对于OTC的重要性也是共识。处方药呢？外企的处方药策划都是花了大工夫，不但使产品建立起高端形象，还都卖得相对不错。国内企业现在还有不少空白。
我不同意产品有什么生命周期，不是绝对不同意，而是相对，有太多太多的产品根本没有周期，表现出周期是因为策划没有跟上。之所以这样说是因为当一个产品相当成熟或出现衰退后，立马能有一个“新策划”或“新医学观点”支撑起另一个成长阶段，这便没有所谓的周期之说。举个例子，安体舒通和双氢克尿噻这种极其便宜、极其常见、极其普药的普药，用了好几十年了，按理说早该淘汰了，但是10年前突然有了一个规模很大的临床试验结果显示，高血压病人联合这两种利尿药能明显增强疗效并降低不良事件发生率，这不是咸鱼翻身吗？我操作过的“尼莫同”，进中国10年以后被国内企业打得节节败退，我把它的适应症变了，到现在又过了快10年了，还在稳步增长，这不是老树开花吗？药虽然是老药，但医学上的研究发现是随时可以出新的，青蒿可能已经在地球上生长了千万年了，但从中提取出青蒿素才有多少年？普药翻新、老药出新与此同理。
所以，不但新药需要策划，一些老药普药也需要策划，对于占市场份额前三位的大企业，把一个普药好好策划一下具有非凡的价值，有可能使销售增长几个或十几个百分点，说起来这个增长率不算多，但实际绝对值很大。
管理是控制力。
管理就是为了控制，控制的主要对象是人性，因此所谓的“人性化管理”都是瞎掰，把“化”去掉，叫做“人性管理（对人性的管理）”还比较贴切。
我一向主张管理要靠“中国智慧+西方工具”，如果再展开一下应该是“中国思想+中国手段+西方工具”，此不详述。
今天重点想说的是，管理能使企业稳健、少犯错、不失控、提高效率、节约成本、提高利润率，但是靠管理来实现公司的快速跨越式发展却是不太可能的。
企业利润从哪里来？
从上游来，从自身来，从下游来。
从上游来要优化采购，从自身来要提高效率，从下游来要多销售、卖高价，从下游来要靠策划。
管理是收；策划是放。
控制要收，增长要放。
发展迅速的公司几乎没有管理特别好的；管理特别好的几乎都是增长比较缓慢的；很多发展迅速的公司最终因为管理不善而崩盘；很多管理严格的公司因为丧失活力而发展停滞；如何在保增长的同时加强管理，在完善管理的同时不丧失效率，这个度的把握是个很巧妙的手艺活。
文化是凝聚力。
有人说“小公司人情管理，中公司制度管理，大公司文化管理”，从现象上来看基本上是对的，但是如果作为普遍真理指导企业实践那就大错特错了。
“管媳妇管新来，管孩子管娘怀”，企业文化的建设在公司人少的时候才容易，在大公司里想搞文化的建设和变革往往难度很大，有可能流于形式于事无补。
文化的意义在于：首先部分的保障企业员工的人生观和价值观大致相近，“越轨”的可能性小；其次部分的消除工作中小冲突带来的不悦；再次是部分的弥补政策的不足和硬性管理手段带来的敌对情绪。
文化建设的最高境界不是硬性改变别人，而是依靠“选、育、用、留、退”来潜移默化、言传身教。
所以，企业文化不是大公司的专利。
企业文化要从娃娃抓起！
驾驭好企业里的这四匹马，知易行难。
制定政策不是水平问题，而是决策者内心的交战。
对策划要重视，认识到专业的力量、认识到以专业对专业的发展趋势并给予实际的支持。
解决令人头疼的一切复杂问题的突破口都在营销，管理能出效益但不能出大效益。处方药的营销除了产品、医保物价招投标、渠道代理商这些常规竞争因素以外，突破口和发力点在专业的策划。
企业文化要从娃娃抓起！一共有三个小娃娃：刚成立的小公司是个小娃娃；公司里的核心层是个小娃娃；刚招聘的新员工是个小娃娃。
这个企业发展的四驾马车，应该是“管理驾辕、策划加鞭”，策划提供方向、管理提供保障；实际操作中应该两手抓：一手抓策划，一手抓管理。但管理是收，策划是放，所以又要有放有收：先放后收，边放边收，先收后放。（节选自马宝琳新著《把粉丝儿做出鱼翅的味道》）
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