如何让你的绩效不再孤独

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如何让你的绩效管理不再孤独
编者按：绩效管理是一个“过程管理＋结果评估”的过程，EDAC的“OPP”绩效管理模型很好的解决了这个问题，从个人绩效（PP）和组织绩效（OP）两个方面入手去构建企业的绩效管理体系。在“OPP”模型下，EDAC很好的解决了企业绩效管理中的核心难题：如何进行绩效的过程管理！在“OPP”的支撑下，绩效管理不在是一个简单的考核工具，绩效管理成为组织目标达成、团队文化形成的重要的催化剂！
文│张万里
对于当今的中国企业，绩效管理已经不再是一个陌生的管理术语，企业人力资源部门也开发出各种各样的方法推行绩效管理，但往往感觉自己越是投入，越是孤独。似乎绩效管理中一有问题自己都会成为争论的焦点，无论是绩效指标的选定、目标值的确定，还是绩效结果的公平。而人力资源管理者最大的困惑就是：如何让直线经理真正参与绩效管理中来？
直线经理无法真正参与绩效管理主要有三个原因，一是不理解绩效管理，不认同绩效管理方案，认为绩效管理是对自己的束缚，是在自己的工作之外增加的负担；二是无法面对下属的绩效辅导与绩效评估，没有有效的事实依据和信息作为绩效辅导和绩效评估的基础；三是不知道如何才能通过绩效管理有效提升下属员工的绩效能力，改善经营业绩，如何才能有效参与到绩效管理中来。
针对第一个问题，除了以培训的形式让直线经理理解绩效管理的来龙去脉，在绩效管理的方案设计中，角色定位很重要：人力资源部门扮演的是绩效方案的生产平台，而直线经理是生产者。
针对第二个问题，相对于那些过度的将工作重心放在业务发展上而忽视了人员管理的经理们，很多经理已意识到绩效沟通的重要意义，但却苦于缺乏关于员工工作情况的信息，结果其绩效沟通流于表面。一般来说，要保证在绩效沟通时有良好的信息支持，至少需要做好三个方面的工作。
（1）保持日常沟通，掌握工作进展。要掌握员工工作情况的事实依据，最基本的信息来自于员工的每天的实际工作。这就需要经理们不要脱离一线，通过对员工日常工作的关注，来了解其工作进展。除了正式的沟通和汇报之外，经理们需要定期、不定期的与员工沟通，尽可能让员工的工作过程处于相对透明的状态，随时掌握工作进程。
（2）控制好绩效沟通的频率。在日常沟通的基础上，部门经理还应合理的控制绩效沟通的频率，即使日常沟通本身做到位。绩效沟通的频率，跟员工的责任模式相关，越是从事具体工作的，频率应该越高，而从事相对宏观工作的，对应的沟通频率可以低一些。一般而言，以一个季度为一个正式绩效评估周期时，一个月至少应该有一次绩效沟通。
（3）做好特殊事项的记录。除了保持良好的日常沟通、控制好绩效沟通频率之外，部门经理还应将员工发生的特殊事项做一定的书面记录，这包括期间发生的特别出色或者特别不良的事情。这些特别的事项，往往是经理与员工进行绩效沟通的绝佳切入点。绩效沟通时，明确的陈述这些事项的具体信息，对于员工深入理解行为和绩效改进，将有更为直接的帮助。
针对第三个问题，主要是直线经理没有将绩效目标与行动计划有效结合起来，通过对目标实现情况的跟踪、分析，落实到行动计划针对性的改善。一般而言，这个问题的解决需要三个方面的改进。
（1）根据目标制定绩效改进计划。在绩效目标确定之后，主管需要跟员工一道来分析绩效现状与目标之间的差异，需要分析绩效差异的背后的障碍在什么地方？找出这种障碍以及克服障碍的办法，制定促进绩效改进的具体行动计划。在绩效改进计划中，还要明确主管和员工分别承担什么样的责任，以及分阶段的工作成果和沟通安排。这样，员工就能清楚的知道自己工作的缺点，以及努力的方向，从而将自己的工作与绩效目标有效的连接起来。
（2）以绩效改进计划为依据，实时监控工作进展。在绩效目标、绩效改进计划都确定之后，员工按照目标和计划的指引开展工作。在此过程中，主管应该按照绩效改进计划的内容、步骤和阶段性成果，实时监控员工的工作进展。事实上，相比于描述结果状态的绩效目标，包含了具体行动和时间等要素的绩效改进计划，更有利于主管监控员工的工作进程。
（3）主管与员工保持良好沟通，提供针对性的辅导。在具体的工作过程中，主管与员工之间应该随时保持良好的沟通关系，以使员工在工作中能够自然的找上司沟通，也包括有合适的方式让员工找上司沟通，当然还包括上司能够有计划的找员工沟通。如果员工的工作开展和改进存在一定的障碍，那么缺乏良好的沟通关系很可能是一个重要的原因。
总而言之，只有真正发挥各部门直线经理的作用，才能使绩效管理发挥促进组织能力提升，实现组织战略目标的作用，也使人力资源部在绩效管理。
本文摘自《21世纪经济报道》，有删节