[转帖]小议360度评估

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　　自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估。迄今为止，将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具。根据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40％上升了许多。

　　一些人把360度考核称为“全视角考核法”，认为“由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。”

　　对于360度评估反馈技术的优点，华恒智信整理以下几点：

　　1）通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；

　　2）360度评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；

　　3）360度评估方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。基于以上特点， 360度评估反馈技术已广泛应用到高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域中。

　　但是对于360度评估也出来的“叫板”的声音，有的人甚至说360度方法既不是完整的绩效考核方法，也不是必要的考核方法。反对的声音认为：一项完整的绩效管理方案，必须完整考虑战略、经营目标，以及指标、权重、考核对象、考核关系、考核周期、考核标准、考核工具等内容。实际上，360度方法仅仅规定了考核关系。而考核关系是绩效考核最为不重要的因素之一。360度彻底导致绩效管理体系失去了区分意义，而变成了一种博弈，这种博弈的基础在于360度说不清楚的评估。他们认为360度评估事项的得分完全如果不可能依据事实以及评估标准作出的话，除了博弈没有任何意义。

　　我们认为对于360度评估主流的意见是支持的，有批评反对的声音出来是件好事，让我们静下心来仔细反思360度评估这个考评方法，进一步思考怎么样去弥补360度评估方法的缺陷。

　　在进行360度评估时我们必须要考虑清楚以下问题：

1、    由谁来进行评估?一般评估需要多少人参加?

2、    在进行评估时需设定多少内容?

3、    评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式?

4、    360度评估需要多长时间进行一次?

5、    选择评估者的标准是什么?

6、    如何提高360度评估的效度?

7、    什么时候企业员工不适合进行360度评估?

开展360度评估需要注意的几点问题列举如下：

　　1、 要有确定明确的目标。360度评估在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要，必须给员工设计一个清晰、易于理解的具体目标，如管理发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等。

　　2、 必须保证主要人员参与。在设计和使用360度评估体系的过程中，主要人员（如主要股东、总经理）的参与是非常重要的。因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。

　　3、 有必要进行试点预测。首先在组织中选取一些管理人员试行360度评估，推断体系的有效性和潜在影响。然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度评估系统与人力资源系统进行整合。只有充分做好360度评估的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。

　　4、 要进行充分的沟通。充分沟通对于360度评估来说是非常重要的。要想避免潜在的误会和对感情的伤害，就必须对共同关心的话题进行清楚的沟通，了解主要决策的合理性，通过讨论并达成一致。对一些重要的问题，都必须进行交流，再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要。管理和评估整个评估过程是一种很好的方式，但这个方案应该与所有参与者分享。

　　5、 避免评估信息的泄露。360度评估是建立在员工对提供的匿名评估信息感到安全、信任的信念之上的，如果信息泄露，或有泄密的征兆，一些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全感、信任感，可能会带来灾难性的后果。为了避免泄密，首先应该向员工明确指出收集和评估的信息数据是保密的、匿名的，如果员工想要自由交谈，他们必须对讨论严格保密。尽管接收评估信息的人认为自己可以从评估信息中受益，但保密是必须得到保障的。其次，在讨论中，许多敏感的话题可能会影响到评估的严肃性和对此的理解，所以在此之前一定要对这些问题加以注意并申明。

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安东石油技术（集团）有限公司成立于1998年，总部设于北京，国际公司总部位于迪拜，是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司，是一个具有核心竞争力、充满活力、持续快速发展的高新技术企业。

虽然2009年全球均遭遇了金融危机，但安东石油仍然保持了良好业绩增长，并通过快速扩张收购建立了比较丰富的人才库体系。但金融危机使安东石油的CEO罗林清楚的意识到：企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力，而创新能力的提升关键在于人才。因此，安东石油将“人才战略”视为公司的一项长期的发展战略。

安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套领导力发展体系，将重心放在发展、保留和培养公司的核心人才上。经过反复论证借助于“360评估反馈系统”建立一套安东石油的“领导力发展体系”成为李冰南的最终选择。李冰南清楚意识到：必须基于整个组织建立一套人才管理业务流程，才能够使360度评估反馈体系发挥其价值。同时，李冰南希望服务商能够提供一套IT系统来保障这个体系的运行，而这套IT系统应该是一个灵活的互联网架构，能够服务于安东石油的实际情况。

最终北森测评成为安东石油360评估反馈体系的服务商，同时还将为安东石油提供360度评估反馈的IT软件服务与咨询服务。建立360评估反馈系统之前，北森测评将为安东石油的领导力素质模型，这也是360度评估反馈的一个基础体系。了解到北森测评的工作进程，安东石油提出了关于建立素质模型的重点：首先“领导力模型能够用一种简单的语言进行描述，从而便于管理者理解并应用于实际的工作中”；同时北森所构建的领导力模型还要与安东石油的商业战略以及安东石油的核心价值观之间建立支撑关系，使领导力模型能够促进安东石油战略的实现。

通过访谈并参考了国际标杆公司，北森专家组总结出了安东石油领导力模型的十三项资质，并将素质模型转化成为360度评估反馈体系的相关条目，以便于通过Beisen360评估软件进行360度评估的实施工作。

在360度评估实施之前，北森测评对相关的参与者进行了培训，明确了360度评估反馈的意义以及评估的技巧与方法，同时培训还将引导参与评估者能够以一种“开放”“平等”的心态完成评估。由于IT软件的灵活性仅用了两天的时间，安东石油便完成了360度评估反馈的数据收集。

由于Beisen360的灵活性，可以通过后台非常方便地统计分析各种反馈的数据，并由系统自动出具相关的分析报告。同时，根据安东石油的实际情况，北森测评手动撰写了安东石油领导力的整体分析报告以及团队分析报告，并针对部分的关键人员结合访谈的内容，撰写了更为详细的分析报告与提升计划。

作为360度评估反馈的一个重要目标：促进安东石油的高管提升自己的领导力水平，并从内心接受并开始改变！北森在安东石油实施了“一对一辅导”，首先结合360评估反馈的数据与参评者进行了一对一的访谈，经过分析整理后，撰写了个人分析与提升报告；在与被评者进行了“一对一辅导”的过程中，通过这种自我认知与他人评估结果之间的差异，来促进管理者的自我觉察，使领导力的提升成为一种自发的工作。

结语：

作为咨询顾问，北森认为：如果员工自己不认为这是一个问题，所有的培训、沟通将显得没有意义！而360度评估反馈就是通过主管、同事、下属以及客户等多层面评鉴者的互动与观察，提供信息以供分析个人能力的强势与弱势，帮助促进个人的自我觉察。这种自我觉察将有助于员工基于公司的战略以及在公司规划有意识地去改善自己的行为，提升自己的领导力水平。

公司的高管平日工作都异常忙碌无暇顾及个人分析，安东人力资源部刘扬认为：“年底的这次反馈，恰好给了高管一个自我反省和提升的可能，从而让大家更有机地团结在一起，对于新一年的业务规划以及高管间的协同运作，起到了积极的作用”。

执行副总裁李冰南对于已经建立了360评估反馈的业务流程以及开放的文化非常满意，他认为：“360度评估反馈不仅仅是一个项目，更重要的是它促进了管理者的参与性，并使其成为一项业务流程，这一切将使安东石油的领导力发展从此与从不同”

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