[FISHER推荐]联想领导力开发实践

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张瑾联想集团，人力资源高级总监

张瑾：我们为何参加这个话题的讨论

张瑾：大家下午好，非常荣幸有这个机会跟大家分享一个话题。开始之前，我是想来了解一下，大家为什么来加入这个课堂。对我们这一组的分享，有什么样的期望。因为我在开始的时候，会跟大家分享一下领导力开发的一些常见的问题，我不知道我的假设是不是对的，所以我想让大家说一下，你们为什么来到我们这间的教室，参加这么一个话题的讨论。

如果我们一个半小时的时间，能够给大家一点点的心得，我觉得就是挺难得的一个收获了。

参加者：我来的目的，我们的集团公司正面临管理人才开发的一个任务。当前我们公司的人力资源是一个非常重要的工作。我们是想学一下您的经验。

参加者：联想公司是在全球有影响力的公司，来听听联想公司有什么好的经验。

张瑾：我先来分享一下我们的做法，我相信作为企业和咨询公司的区别来讲，我们理论不是特别的丰厚，但是确实是自己实践的一些心得，我也希望留出一些时间，或者更多的时间跟大家互动的交流，因为我们都是做企业的，我们有一些实际问题的分享，可能比单纯的讲更有效。

首先第一个，我觉得在我们整个做，2001年开始提上议事日程，领导力的开发，我们发现领导力开发中存在几个可能的问题。我跟大家列一下，看大家是不是有同感。第一个就是高管到CEO，他的参与度够不够，是一个直接的因素。其实大家可以反思一下，如果现在要做领导力开发，你要想一想，你的老板真的是从心底重视，还是嘴上说说而已。想想他一个月的时间，要花多少的时间和你们的领导者进行面对面的沟通，或者有一些什么直接的反馈，想想他们跟你们HR沟通的时候，有多少次谈到这个话题，大家要有这个问号，他是不是真正的参与和重视这件事情。

我这儿有一个材料，一些做的比较好的公司，曾经评出20家领导力开发优秀公司，100％的公司里面，CEO都有资源的承诺，所谓资源的承诺，其实不仅包括钱的承诺，不仅让咨询公司来帮助资源的投入，最重要包含他的时间的投入，和他精力的投入。所以这是一个非常关键的资源投入。第二个，CEO是不是来评估高潜质的人，CEO是不是每天只是跟他直接汇报的几个人在开会，他关注不关注他底下的这些人，他希望不希望了解这些人，包括他的性格，他的发展，他的背景，他的发展计划，是不是有希望做这件事情，大家可以反问一下自己的公司。其实这两个区别，是我们说，做的领导力开发做得很好的公司和做的一般的公司两个非常重要的区别。

开发责任，就是说领导力开发，到底是谁的责任的问题。但是说是管理者的责任，还是HR的责任，我相信我们在座的各位有来自于中企有来自于外企。其实这个给我的印象非常深，我觉得在中国的企业里面，很多的时候，把发展人视为是HR的责任，很多的经理会说，你为什么不给我的经理人提供很多的培训，你们的员工以及员工发展的计划是什么样的，其实每一层的经理，是不是有发展人的责任，其实这是我们中企和外企一个很大的差异性。在外企里面，很多时候，HR更多的是提供一些发展的工具，发展的模块，从经理一直到CEO，是来做发展责任的。在中国企业里面，可能还没有达到这一点。所以说让大家共同认识到，发展真是每一个职业经理人，每一层的经理人，和HR可能是共同责任，这样一件事情，是第二个特别重要的事情。谁来发展的问题。可能在你做这项工作的开始，就要和你的老板，大家在意识层面先要达到一个共识。

第三个，是说发展什么和发展到什么程度，我这里写的是没有和企业经营战略目标和面对的挑战相联系，因为我们谈到发展，就要谈到评估，我们可能在接触很多的，类似我们这样的讲座的时候，我们会发现，不论是咨询公司的推荐也好，无论是最佳企业的实践也好，他都很强调对人的评估。强调对人的排序，等等，分出优中差。但是这样在一个中国的文化的企业里面，他也是一个非常难做到的一件事情。

但是没有评估，你其实就发现不了，应该发展谁，就是我们的资源投入应该在哪里。我没有这个评估的话，我就不知道，他的优劣是在什么地方。还有一个很重要的地方，就是在中国文化里面，评估的时候，我通常都会说，他其实做的已经很不错了，我跟我的老板说他即使现在做的不好，他已经很有进步了，我们现在要面临的挑战是说，他虽然有了很多的进步，但是他是不是跟你组织发展的阶段相适应，组织给他的挑战他是不是适合，如果不适合，他再努力，他再进步的话，没有结果，他就应该被开除掉，这个发展不是说单纯的人的发展，你的成绩一天比一天好，你的进步在一天一天的明显，但如果跟这个组织战略已经不合拍的时候，可能你再进步，也要被淘汰掉的。

第四个，就是没有一个清晰的计划，发展谁，就是我们发展的资源，在企业里面，发展人的资源是非常稀缺，当我们是一个稀缺资源投入的时候，我们在洒胡椒面的时候，我们就没有好的效果，所以只有明确我们谁是谁的继任者，才是往下进行的一个起点，就是发展谁是清楚的。然后我们过于强调培训的作用。也是在20家公司和其他公司的比较之中，第一点有没有这个名单。一会儿给大家讲联想的名单，其实做到有名单，对于中国的公司来说，是非常艰难的事情，但如果做到这一点的话，你发展资源的投向你的发展目标就会非常的清楚，你的发展计划就是有的放矢的一个过程。

第二个至少一年一度的评估，刚才我谈到，如果要发展就一定要有评估。所以我在今天后面会讲关于很多评估的东西，第三个包括我们评估潜力发展的情况，其实是我们识别哪些人是高潜质的情况，包括高潜质的候选人，这都是优秀的公司和不优秀公司的一些区别。如何发展高潜质也是有对比的，很多的发展是依赖于培训，事实上发展的手段有哪些呢。这里也一个表的对比，其实跨岗位的多职责的锻炼，轮岗培训只是一部分，这些都是发展的办法。一会儿我们还要看到更多的发展的办法。总之培训不是唯一的手段，甚至不是完全有效的一个手段，这是我揣测的，我总结的，我们过去这么多年的问题和揣测大家可能会在现实企业中，如果要做这样的事情，可能会遇到的这些问题。

张瑾：联想的“两会” 领导力的开发

现在回到联想的实践，其实我刚才说，我们从2000年以后，就像刚才那位先生一样，已经把领导力开发作为重点的工作之一，一直在推进，但是实际上到2003年的时候，才有一些比较成型的模块，第一我们先说发展谁的问题。发展谁我们首先要向哪些人投入资源培养，联想形成了两会，一个叫述能会，一个叫圆桌会。所谓述能会，就是我和我的团队在一起，我来跟我的老板述我的能，就是我们的优势在什么地方，然后我的团队来评价我，包括我的同事，包括我的下属来评价我，给我一个反馈，最终老板给我一个反馈，这是我，等于是一个发展会的形式，第二个会我的老板和他的同事在一起讨论，我的业绩和潜力情况，我们把所有的人，放在了一个九格图里面，一维是我们的业绩情况，一维是我们的潜力情况，业绩我们有差中好，潜力我们也有低中高，这样大家看处理画的是一个九格的图，我的老板在听我完述能以后，根据他对我的了解，他会和他的那一层同事在一起讨论，究竟把我放到哪个格子里头，这样的话，全公司所有的管理者以上的人，都会被放在九个格子里面。

这个九格图，大家想想，高业绩和高潜质是最好的搭配，公司里面有10％的人，他一定是公司里面最稀缺的资源，最要发展的资源，我最下角的人，肯定是要被淘汰的人，当时我们通过这样的两会，首先要区分人。大家知道，当人力资源谈到领导力开发也好，员工技能开发也好，我们首先做的一件事情，一定是评估和区分。所有谈到发展，所有谈到薪酬，所有谈到资源东西的时候，我们首先要区分，这是非常关键的第一步，所以我们通过这样的九格图，把这个区分出来之后，对我们包括人才轮岗重点资源的投入，包括让大家出国学习机会的投入，都非常清楚，因为是老板之间的共识，他在上面再有一层，到最后呈现在CEO面前是什么样的名单，清清楚楚。

在第二年的时候，我们针对第一年的情况，大家会说，我们这个标准是不是很合理，我们这个行为描述是不是很合适啊，我们是做了一些改良，同时我们把单一的培训，加上一些辅导制度，比如说我是一个高潜质的人，在那个圆桌会议上，就会被讨论，我下一步应该去哪里发展，讨论了之后，为了让这件事情能够落实，参与讨论的人必须有一个人来负责我的发展，跟我沟通，来关注我是否被人力资源，提供给我轮岗的机会。才能把这些事情推进下去，否则HR开完会，没有人再理这件事情的时候，那个会议只变成一个会议而已。所以这个会议结果的输出，一定让这些高层的管理者，这种功能。

2005年当我们和IBM整合并购完成之后，我们试图构建联想全球的领导力模型，我相信这个模型，还会有再改进的地方，但是告诉大家的是，在我们整合第一步的时候，完成了这样一个模型，为什么，因为我们所谓领导力开发也好，是代表一个公司的文化，代表一个公司的行为的导向。其实你很多时候，一些活动也好，形式上的东西也好，如果没有这样的一些行为描述的支撑，行为模型的一些支撑，我倡导什么，反对什么，其实是很难说得清楚的。一会儿让大家看到我们能力模型的要点，我们特别在能力模型之中，05年特别加入了一个能力，叫做实话实说的中文翻译，当两个公司在并购磨合的时候，由于东西方的习惯不同，我们有的时候由于不直接说，造成了很多的矛盾和麻烦。

举一个例子，我们在最初跟美国人一起开会的时候，有一个特别有意思的现象，大家知道美国人在会上是不停的发言的，他们是一直要说话的，中国人是从来不说话的。在最后达成一个会议结论一致的时候。美国人通常同意了，中国人是不说话的，但中国人不说话，其实往往意味着什么，意味着他不同意，中国人说话的时候其实是意味着他同意，所以很多的决议做下去以后，我们不会这么认为的，他们会觉得非常的奇怪，说我们已经非常同意了，其实是一种文化的不同。后来慢慢两家公司磨合之后，大家说，其实商业上的事情，大家非常倡导实话实说，每一次会议上你同意就同意，这个会议上的结论要清楚，但这一点在我们原来的领导力模型里面没有的。当公司发展的时候，全球领导力模型，或者你在适应公司发展领导力模型的开发，也是你发展的一个基础。

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我们高潜质有一些培训计划，公司选出了国际国内100的高端人才，进行一些评估的完成，进行全球轮岗。

 

06年我们在做的，我们已经完善了一套比较系统的工具。

 

我们在全球统一以后，全球整合以后，这是我们公司新的职级体系，给大家一个示意，分成五级的管理架构。我再说的这个目的，就是说，其实所有的领导力开发，要分层分批来做，在联想目前的重点，在全球的重点，就是高端的这些人。是分层次来做的。但是公司不很大的话，这个就没有太多的意义。

 

联想领导力的开发框架是什么啊，给大家介绍一下。我们从前或者说我们在最开始实践这个东西的时候，我们很关注右侧，我们说每个人有自己的业绩指标，就是战略分解KPR，其实说白了就是他的业绩考核的指标，最右面是领导力模型，要求他行为符合公司的文化，公司领导力模型，根据这个KPR的考核，制定他的业绩评价和能力评价，然后到潜力评估。我刚才说圆桌会上的内容，是讨论业绩能力和能力的评估，基于此进行计划。

 

在今年的时候，其实我们最新才理解的一个理念，要来审视你的组织架构是否合理，还有你是否符合你的战略，这就是我刚才谈到的问题，如果你单纯评估这个人的话，人大家都是趋同于进步的，趋同于好的，但是他适合不适合组织，在专业上来讲适合不适合组织。举一个很简单的例子，当联想有一天从一个国内的公司，到一个全球的公司的话，原来负责供应链的高手，未必是一个全球供应链的高手。因为组织面临的环境完全不同了。原来的会场是惠阳北京，现在的工厂在巴西等等，对当地的法律法规一无所知的话，他原来是一个高绩效的人，现在肯定不是了。

 

我们现在所做的领导力开发，首先要从组织审查开始。而不是第一步就到人。我下面所有讲的这样一个流程，大家知道，这是在联想，从CEO来进行做的一个流程，CEO来做直接下属的这些内容，和他下属的下属两层，他的直接汇报，是因为组织从上到下的一个流程，所以大家知道，如果做领导力开发，从下到上的来推，几乎是不可能的事情，必须从上到下的时候，这个速度也快，效果也好。我拿这个图来讲，因为我现在负责大中国区的话，这张图将是我和大中国区的CEO，一起面对总裁的时候，呈现的第一张图，就是要来汇报他的下面每一个组织主要的职责是什么，谁来负责这个组织，关键的问题是他要问到你，这些组织从职责方面来讲怎么设计出来的，最重要的需要不需要一些关键的能力。先不说对人。如果有这样的关键能力，你的人是否有着样的能力，你的组织有没有关键遗漏的职责，导致你不能达到哪些目标，有没有主要的问题，下一步我们需要改善的问题。告诉大家所有的这样一个评估的过程，其实是一个对话的过程。HR提供的这样的工具和模块，只是一个对话的基础我们可以提供一套模块，来促动这样对话的产生，看到这个组织，是不是健康，是不是让这个大的业务老板，自己去反思他这个组织什么问题，再面对他的老板去陈述。

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张瑾：人才评价＝业绩评价＋能力评价＋潜力评价 

当我明确了我的组织需要进行发展的点，我的组织面临的挑战以后，我们再来看人员的评估，而不是一上来我单纯的人是怎么样的，因为人是要和组织匹配的，人才评价，我们说把它分为三个评价。第一个是业绩评价，第二个是能力评价，第三个是潜力评价。 

大家看一下，其实我们这样一个图，应该是彩色的，当我们看到这张图的时候，对这个组织人才是一目了然，比如说我蓝色代表的是高潜质的，比如我未来可在公司做SVP和CEO，可以在短期内两年内可以提升两级的水平。中潜力是在未来，就是可以提升的。第三个是说我需要在原岗位上继续成长，我要在这岗位上继续发展。第四个要准备淘汰。绩效比较差，或者要退休，或者要怎么样，就是准备要结束的。第五个没有颜色，是太新无法判断。大家看到每个人的照片下面，有一个字母。数字代表行为的评估。我们所有HR做的这些工作，做的业绩考核，做业绩评估，我最后呈现出来的是清晰照片的颜色，最左边肯定显然是一个高潜力的一个女性，绿色的是可提升的，当你的人很多的时候，这张纸上是一片照片，这个人才是一目了然。

 我们一个一个来说，首先是怎么样做业绩评估，业绩评估，大家说在企业，肯定是要有业绩考核系统的，我们在对人进行领导力开发评估的时候，我们切忌是不能说，上一个季度的业绩怎么样，上个半年怎么样，我们其实应该看到，连续两到三年这样的业绩的评估。业绩评估一个方面是数字，另一个方面要包括你对于长期发展的一些核心指标的建立的过程。比如说在联想，这只是一些举例，联想每年会做工作环境的调查。根据这些内容，当然怎么样评估，肯定是高管在一起讨论的评估，这些转性的东西，这是他的长期业绩，我们是以长期业绩为主，短期业绩为辅的。

 把这样一些业绩评估，按照一定的分布比例，业绩考核一定要有比例的，我们现在联想是271，就是把它放在不同的地方。通常优秀，这个大家都有，符合要求持续达到期望，业绩没有达成，下面的表格，只是一个非常简单的示意图，比如说我们的任务的完成情况，利润的完成情况，行为评估结果，这样的一些排序，有一个综合得分。

 这是业绩评价，此次是能力评价，能力评价，刚才看到，有四个标准，一二三四分，是楷模，是优秀，是良好还是需要提高，这个建立绝对需要有领导力的模型。现在联想全球的领导力模型，首先在第一个，从组织上来讲的，怎么样建立卓越的组织，比如说你是不是激励团队，能够领导发展他人，能够促进学习和创新，能够庆祝成功，就是当你要成功的时候，让大家有一个快乐的时间，个人的激励，要有业绩的导向，对客户的需求充满激情，业绩的导向包括你目标的设定，过程的管理，结果的考核，以及全球化的战略思维，对于个人方面，就是诚信，快速，直接沟通，还有信守承诺。

 大家看到，其实这个模型，如果看这些词汇的话，全世界的一些优秀的公司，我觉得基本差不多的，如果我们拿到一个模型都是差不多的，我觉得大家如果在建立这套模型的时候，我的心得就是说，你一定要跟你的CEO要经常的沟通，要了解他的风格，他所追求的东西最本质的东西是什么，比如说我们对快速执行，或者说信守承诺这样的事情，如果大家得知道的话，不是很相同的，我们的董事长杨元庆在访谈这些内容的时候，他说对于联想来说什么叫执行，对于每一个管理者，不仅要授权，也许跨国公司更希望层层的授权，但是在于PC快速的发展，毛利非常低的组织里面，每一层经理人，不能只知道授权，而不知道一些关键的细节的问题，所以我们在描述的时候，这一点肯定和很多公司不一样。

 所有的中国词汇和英语放在一起差不多。从其中挖掘这些词汇，对我们公司意味着什么。刚才我讲的，我们在遇到那样问题的时候，我们就知道这句话意味着什么，如果我们以后再看到它这样情形的时候，我们就对这个有一个判断，所以建能力模型，你们要和最高层建立起直接的对话，你们要把最高层，他的讲话里面，他经常提到的东西，要演艺成行为，这可能是能力模型的关键，因为很多咨询公司帮助大家做这个模型，我想咨询公司的价值，是建立一套方法，比如说行为，行为访谈法这样一些方法，但是捕捉，还是要靠HR来去捕捉，这是非常重要的。我们一定要和顾问公司在一起，我们的长处是了解企业内部的一些文化，一些特别细小的点。这是最关键的一个举措。

 比如说我再举一个例子，庆祝成功，这个来自于哪里，我们发现中国和原来的美国的IBM不同，原来是中国国内的一个公司，当我们业绩比较好的时候，联想在月度的时候季度的时候，联想开水果大宴，来庆祝，但是作为一个全球的公司，他不可能在一个地方做这样的事情，但是本质上庆祝成功，是一个企业发现这个企业成功的关键从这点来出发，当我们有好业绩的时候，要跟团队分享，让大家感到快乐和兴奋，就是这个点出来的一些背景，所以其实大家看到这个能力模型，我们很多的时候说能力模型很学术，把它变的不学术，可操作的时候，在于大家去贡献，去访谈，去捕捉，去总结。这个是非常重要的。

 说到潜力评价，这可能是最具争议的话题，很多公司在讨论，怎么样来评价一个人的潜力，包括我自己，我曾经在2001年，2002年的时候，当时给我印象最深的是，西门子来介绍他们的潜力发展，以及潜力定义。从定义潜力，什么叫潜力，这个事情一开始，每个企业就开始走了不同的道路。比如说西门子定义他的潜力，就是说你在公司发展的最后一步，就是你在公司能够走多远，这是你的潜力，我们现在目前这个，也趋向于是这样的一个定义，比如我刚才说的，可以做SAP，可以做CEO，我们也曾经定义的潜力，我现在觉得也有它的道理，就是向上一级再发展的速度和可能性。如果我们定义一个最终的一步的话，我们比较难的时候，我们不妨把目光再缩近一点，我们觉得他更快的可能性，更高的可能性比他大一些，我们定义他的潜力。

 在速度也好，可能性也好，更快更大，再怎么看他最后一步，可能更高呢我觉得这也是各个企业，有不同的做法。我记得当时，西门子他提七个问题来讨论，因为西门子他们的经验来分享，个给我印象非常的深，他们从一个主观到客观，再到主观的过程，什么意思，就是最开始的时候，西门子在很多年前没有领导力的评估工具，后梁西门子越来越大，咨询公司也介入，他们用很多量表考察潜力，最后大家发现，所有这些量表考察，跟主观的考察差异并不一大，他的理论就是说，了解一个人，你说是咨询公司的问卷更能了解人，还是一个经理跟他朝夕相处，两年三年了解的更深呢，他们觉得应该是后者。所以最后变成讨论的七个问题，七个问题里面包括积极的心态，总能提问题，而不是建议啊。是不是从提建议而不是问题，他们甚至包括聪明，智慧，最后一个问题是他们能不能替代你，大家都说他很高潜力，最后就问他是不是能替代你，如果所有人能替代你，所以你也是有点问题的。

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联想又重新开始了，基本上类似的过程，开始主观客观主观，我们来定义的，联想后来比较成功的人分析，发现他定义潜力，我们是四个来定义，第一个他是不是有很强的学习能力，第二个他是不是有很强的成就动机，其实有些人做得很好。有的人能把他的工作做得非常的扎实，非常的细致，非常的认真但是他并不觉得，要想当官，他并不是觉得成就感是他最幸福的来源，他觉得责任感是他最成功的。要往上走的话，要有很强的成就动机，第三个是聪明。人的聪明，快速的反应，看事物能够看到本质，这样的事情是非常重要的。现在加上全球思维能力。大家可能问我，你们这些怎么评估呢，我们做了很多行为描述，比如说，我说我的成就动机的时候，我们就打分了，比如说他经常设立一些他能够达到的目标，他经常设立一些非常有挑战的目标。我发现业务老板是这样的，在你没有这个东西的时候，他会问到这个东西，在你有这个东西的时候，真正讨论的时候，他完全抛开了这个东西，主观到客观又到主观，其实最后评估的结果，差的不是非常多。我觉得HR，完全这件事情，又想适当偷懒的话，可以做这样一套东西。并不难。您放心好了，千万别花太多的功夫花在这个上面。 

但是这个需要我们提前，如果我要抓出来什么是潜力的话，我要提前在一个组织当中有一个了解，原来我们做的一些数据的分析，因为联想的很多人毕业于名校，我们做了性格的分析，是这样的一个过程。 

大家看到，当我们经过的业绩评价，潜力评估和能力评价以后，我们所有的组织里面的人，加上照片，就会是这样一些人的排序，你想一想，当你准备这样一套工具，跟你的老板，或者跟你的业务老板谈话的时候，大家发现，你这个图是非常清晰的图，这个图，其实有几个图外的结论，这个图有很多的作用，第一个作用，他把人进行了区分，就是最明显的一个好处。这是一个最明显得好处，他把人进行的区分。 

第二个好处，就是说他在现实哪一个，你正在汇报这个人，对人的评价标准，当我这张图，如果蓝的很多，如果没有红色，你的组织绩效很一般的话，只能说这个负责人对人的评价标准太低。因为这张图能够看出来你这个人对人的标准，是不是和组织发展的策略相匹配，是不是对人的标准非常的严格，甚至包括下面这个，是严格的一二三四五六七八九十，当你上面的照片有十张的话，你必须从第一排到十，按顺序排，不是一个量的表现，这个我曾经跟全球的HR探讨的时候，在中国人的思维里面，你根据什么来排，我们中国人特别不愿意直接评价人的一个说辞，因为我当时问这个问题的时候，那个老板一个问题把我打回来了，他说我现在问你，谁在这个组织里是最优秀的人才你能说出来吗，我说能。如果能你就排出来好了，没有你所谓的什么这个打分，那个打分，那个都是一个综合的参考因素，如果你们作为一个领导者的话，你不能排出来人的话，说话你是一个无效的领导者，你不知道该否定谁，你不知道该重谁，这张表对高层来说，让他看到他的下层的下层。这个工具好就好在他的作用是双重的。 

在完成了这么多的评估之后，才谈到了继任者的培养计划，这是我们计划的列表，第一行就是现在这个岗位里面有谁在做这个事情，其实包括汇报人自己在最左侧一面，下面这行是现在准备好了，一年准备好，两到三年准备好。这张图，也能说明很多的问题，假设说，呢的继者里面，空的比较多所谓你没有足够人才的储备，假如你这个筐子全部是填满的，说明一个问题，你没有外部引进的空间。要有人出才有人进，是一个活跃的组织。我觉得他这套工具，能够把很多的信息集中在几张图片里面，反馈组织的健康情况。 

其实这张图的出台，我觉得对于中国企业来说，是一件比较难的事情，因为我们在前几年推行这敢事情的时候，大家有一些恐慌的状态。让我说我的接班人是什么意思，我不是做得好好的吗，很年轻，说我的接班人。这个在跨国公司里面不成问题的。因为这只是组织发展必要的准备工作，也许一辈子也不可能发生，但是这儿理念，属于是中国公司的话，还需要一个大的沟通。其次到底是保密还是不保密的问题。因为我以前跟别人沟通的时候，到底让不让他本人知道，他是一个继任者。这个一定要看实际情况去判断，一定要看个体的情况去判断，这个不是千篇一律的事情。

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张瑾：联想的培训体系 

刚才谈到个人发展计划，其实我相信。我们做HR是不是要强调下一步做什么培训，做什么轮岗。我们根本不会谈到培训，在讨论这张图的时候，最重点的是在右半部分，会花掉最大部分的时间。首先就是右上角的，就是这些能力模型，你要找出这个人的优势和不足，在不同的公司和不同的领导人有不同的理念，无论你是什么样的理论，是优势发展理论，还是弥补你差距的理论也好，我们这张图强调说，绝不会让你这些发展成为空话的原因，是因为在于他的发展计划下面，写的不是上课不是轮岗，写的是最明显的三个比较差的行为。 

把这三个行为用故事描述出来，然后告诉他本人，让他去改这三个行为，这里面很有意思，比如说有一个全球化的思维和战略，我觉得这个事可以借鉴西方人的思维方式，他们非常具体，这个人缺乏全球化的思维，这个人缺乏战略眼光，我们中国的习惯喜欢概括成战略眼光，但是老外希望你给我进出故事来，你怎么会说他没有战略眼光。我们会发现，有的人描述起来非常有意思。他整天80％的时间在救火，这就是他的一个关键行为，所以有这样的行为，他以后自己审视，我是救火吗，还有一个在建立这个信任，我们在企业里面会发现有一些人，他对自己的下属非常的好，而在同事之间并不见得非常好。如果我们以前习惯描述他建立信任关系不够等等。合作态度不好，合作意识不好，其实还没有到详细的程度，他经常就会说，他在下属受到尊重和爱戴，远远超过了他的同事。这可能是他的一个行为，他应该审视他是不是经常这样去做。

 还有一个设定挑战性的目标，我们要描述是还是不是就结束的，他要到行为上，他给下级目标100％的人都能超过那个目标，说明一个问题，他设计的目标不合理。我说发展，这一张图片里面，我们在跟老板准备，跟他的老板在谈话的时候，这三个故事，他至少要想出三点到四点，这三个故事是最花精力的时候，你要想他平时干的最不满意的地方是什么，同事反馈，下属反馈，360度反馈里面，大家感觉最不好的是什么，刚才说的这个，关于同事关系。还有一个描述到什么程度，他在整个战略讨论会上，他有他自己的议程，他不太关心其他人做什么，一说到事情，他都说自己的事情，这都是典型的行为描述。大家仔细想想，这难道不是发展吗，也许比他上一堂课，也许来得更加的直接，更加有效。我觉得这样的人力发展，归根到底就是一个公司领导力开发的理念，归根到底是老板的理念。

 我可以用我业绩的理念跟我的老板进行一些包装，但是一个公司的老板，决定你公司领导力开发的一些最根本的东西。联想倡导把自己的差距性弥补上来，所以就要把大家的差距性找的很清楚，再来弥补。

 然后再跟上一级老板做行动计划，这个行动计划不是HR做的，是业务老板做的，我们帮助他一起做，但不是我们做。比如说我刚才说到的这个组织结构不够好，我下一步怎么改善我的组织结构，那些人的评估里面，我红色部分比较多，我是不是尽快让他们离开，或者让他们降职，如果蓝色比较多，我怎么给他创造机会，如果这些每一个行为，关键的描述非常的清楚，怎么帮助他们改善，这样的话，由他自己制定这样开发的计划。

 什么样的发展方式是有效的，我特别觉得，这张表，希望给大家带来帮助。帮助大家对业务部门进行挑战的时候的一个回答。大家经常会遇到这个挑战，为什么给我们做很多的培训，培训的钱花在哪儿了，我怎么没有见到能力的提升，其实要跟你们的业务老板去沟通，但是你的员工要有一种观念，什么是发展，发展绝对不是培训。大家看到右上家，其实一个适合的工作本身，就是一个发展。有时候得不到发展，本身就被放错了位置。一个明确的目标本身，能够达成，让我有成就感，让我继续努力，这个本身就是发展。我觉得包括我跟大家分享，我在总结这个经验本身，我自己都是一个提高，我们做这几张图背后，到底总结出什么样的理念，这都是一个提升，包括工作轮换，包括外派的轮岗，包括作为上级要给下级反馈，每一层反馈，每一层评估，也许你要发展谁，带他开开会，跟你做一样的事情，本身这都是发展，其次才是自我学习，网络学习，课堂学习等等。这张表其实想告诉大家两件事情，第一个就是我要发展，每天有很多的机会在发展，发展的手段绝不是培训，第二个包括自我学习，包括网络学习，学习的事情要有时间，就要有自己的承诺，而不是说让人力资源部给你做一些很多的培训，给你灌进去就好了。

 这是简单的联想的培训的体系，做了这么多的评估，把人分了这么多的类，进行的筛选，这样的话培训才能因人才而不同进行开发和设计。现在联想有高潜质员工的一些培训，新任总监的培训等，这样每一层不同的培训培养的计划。 

一定要回去问自己，你们的老板，你们的业务老板是真正的关心这件事情吗，还只是给你们布置一个作业而已，如果真的是布置作业而，你也要想办法告诉他，这个作业要大家一起完成，第二件事情，当你们来做领导力开发，做接班人继续的时候，不要盲目的说，外企自己都有内部的后备人才，可能企业发展之初要外部引进人才，要根据组织的战略进行人才的培养，第三个评估是起点，评估也是关键，一定要让大家有清晰的评估对比分类排序，这样一些概念，如果你没有这个区分的话，你发展洒胡椒面的话，绝对不可以，第四个继任计划，你要非常清楚的，要发展谁，谁是你的重点目标，第五个什么叫基于经验的发展方式，是基于实践的发展方式，而不是基于培训的发展方式。我的演讲就到这儿了，谢谢大家。

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嘉宾问答 

提问：刚才在您的演讲里面，多次提到了对员工的评价，评估，筛选，我想问一下联想，是用什么手段，或者什么工具，来对员工进行评估，这种工具如何减少人为地主观性。

 张：这个问题提的特别有意思，我相信你代表了很多人的问题。其实联想以前用的评估工具特别的多，首先我们在入职的时候，我们让员工做三个小时的测评，把这个人是不是认真，是不是有耐心。作为经理以后，我们都要360度的评估，根据我们能力模型，所有的下属上级，还有你的同事抽样做评估，潜力评估又是几个标准，大家讨论，打分，做了很多的评估工具，但是我发现，当我们跟西方公司一结合的时候，我们公司人员很多，但是在全美的公司里面HR很少，他觉得这些评估工作应该由老板完成。他说如果体那些工具测出来，和我作为一个经理测出来感觉是不一样的，他说应该听谁的，我说客观的更好，他说我不这样认为。我觉得是完全不同的理念，所以要看企业里面到底是什么样的理念。现在联想要有数字要有标准，其实这样工具很多的，我们最常用的360度评估。但是这样的管理成本和精力付出是非常大的，所以我们做了这么多年，我们马上在中国还要做360度的评估，但是全球来做的360度他更希望是顾问和本人去谈，和上级去谈，和下级去谈。但是在中国更习惯问卷，反正不太相同。

 提问：我比较感兴趣，作为联想公司，新产生领导力开发的模型，是不是在美国那边找公司合作的，第二个问题到目前为止您作为一个HR的人，对现在使用的个人发展计划，目前他们做的质量您自己认为满意吗。

 张：第一个问题就是计划是怎么开发的。我跟大家讲，大家可能知道，联想曾经换过一届CEO，就是新的CEO，我们在换CEO开始，我们开始做领导力的模型，我们做了以后，拿我们以前的模型在一块，HR开始编纂模型，偶尔得到一些CEO反馈的资料，改这个模型，最后交给咨询公司，看文字上面到底是怎么样的，当我们来了新的CEO以后，他特别重视这件事情，他自己直接改。直接就跟HR讨论，这个速度简直加快了100倍，很快一个多星期就出来了，因为他自己要来看这个行为，是不是对的。就是庆祝胜利是他自己要加上去的，他觉得这样的方式很好。实话实说，他也比较了解中国人，他直接加上去的。他自己负责的话，这件事情变得非常的快。对这件事情的评价也同样的道理，我觉得这个工具，现在之所以非常非常有效，是因为他是绝对的从上到下的。我的老板是大中国区的CEO，他马上就要和全球的总裁，他就变得很主动，也很有压力的去做。他要看下面，下面就要向他来做，这件事情变得非常的顺利，我们在开始做360度评估的时候，你想大家的问卷也比较长，60、70个问题，大家的回答率比较低，我们刚发出问卷，第二天我们当时的CEO杨元庆返回了所有的问卷。13个人，一个人60多道问题，他全部反馈完了，我告诉大家，请大家加快完成这个问卷。大家就快了，所以我说看领导力的开发，如果你作为一个HR的工作的话，你真的非常的费劲，大家谁理你这个，又不和奖金挂钩。所以一定是从上到下，才会有效。

 提问：我有三个问题想跟您聊一下，第一个我觉得目前这个市场发展比较快，组织的战略怎么样能够切实的落实到人力资源的领导力发展计划上面。我们在做领导力发展的时候，他的目标和刚才您谈到非常明确的继任计划，要非常清晰，谁接谁的班，这个时候，刚才您也说了，这个恐慌的情况。我也想了解一下，怎么样去规避这个问题。第三个问题，就是在这个领导力实施过程中，比较推荐的一种方式，就是轮岗，因为各个岗位薪酬情况不会一致。如果提升到更高的岗位上，需要一些财务和人力资源的经验，在薪酬这个方面，怎么样匹配的。

 张：我觉得每一个咨询公司，都会有他一套很完整的PPT，这个战略怎么落实到领导力模型，但实际上特别不知道怎么去做，我也告诉你，这方面我也不会，这是老板的事情。你要分析，比如是我们很多的战略，比如说联想，现在要强调执行，我相信这是一个PC公司强调的东西，如果一个很多创意的东西，他很强调创新，我觉得有一些，你跟行业很相关的一些压迫，比如说在联想，很强调经营意识。就是你要非常控制成本。我觉得对于HR，跟CEO了解，要参加他们的一些重要的会议。你让HR专业有一些答案和参考，推荐给你的老板。你们在公司里面，在HR，你是不是有机会，是不是每天都和业务在一起，这个是非常的关键。否则的话，HR闭门造车，是造不出来任何有价值的东西的。第二个问题是说继任者计划里面，紧张的问题。

 其实我觉得，我们最开始的时候，HR推的时候，要保证哪一级有继任者计划，后来发现这样不好，大家反而觉得这一层变得很神秘，我们现在全面铺开，这个变成公司一个例行的东西，变成一种文化，每个人要注重培养自己的下一代人。这件事情成为每个人意识里面的一个成型的东西，这件事情就容易得多，如果我们天天HR跟他们在一起都在讨论，副总裁谁来继任会让公司非常的紧张。大家都是这样，这件事情变得非常的自然。时间的作用是非常强的，就会发现原来大家一说找继任者，是不是这个人要被换了，但是随着时间的延长，他也有继任者，他还在那个岗位上做。

 其实我觉得，轮岗不能为了轮而轮，我们曾经有一段时间，为了轮而设计轮。就是为设计而设计，后来我们说，更多的轮岗是工作的需要和 个人需要的结合。我们在上海分区，在广东分区，我们公司有十几个这样的分区，要做到总部的职位必须有分区的经验。所以要按需来轮，我们现在做得最成功的是总部和区域之间的。你要按需设计，按人设计。

fisherljy

提问：第一个问题是关于员工士气调查，怎么去调查呢，使用什么样的工具，我们的目的是什么，效果怎么样。是不是把调查的结果和一个部门主管的绩效考核挂钩。

 

张：我们做员工士气调查，我觉得是这样。也是人力资源工作效果的一个工具。就是人力资源往往我们的工作非常难以衡量。比如说我们要求很多，对总经理的要求，比如说你要跟他来沟通，考核今天这样的方案。要告诉他明确的工作要求，你要去了解他最近对于工作质量和工作效率的判断，然后我们设计了，我们一共14、15个问题，包括他对公司是不是特别满意，或者最近六个月会不会离职，这样一些题目。我们是内部设计这套系统，最开始的频率比较高，我们每个季度来测，现在每半年来测，开始做的话，我们能衡量我们几个人力资源的关键工作。他是不是知道他的目标考核和发钱之间的关系。再一个我们经常会把这些数据，在一些会上通报第三个我们会把它放到一个很小的权众。让这些经理们有一个意识，在他们的考核里面一定要有跟人相关的东西。

 

提问：第二个关于继任计划的。联想的继任计划是公开的还是保密的。

 

张：即使是公开也是对本人。不会全世界都知道我是谁谁的继任。这个都是一部分的。有的人会知道，有的人不知道。比如说我们比较确切这个人，他明年就要接任哪个职位的话，我们会跟他沟通，让他到总部轮岗。

 

提问：一般为了保险，为物色两到三个继任者，我们在跟他沟通的时候，他知道不知道别的人是我的竞争对手呢。

 

张：有的人知道，所有人力资源的工作，继任计划的沟通不是同模块，要一个一个的设计。谁的发展谁去发展，大家就要考虑，这个人适合不适合。或者他是不是喜欢和别人在竞争之中，越斗越勇，这个每个人不同。

 

提问：一般一个企业是一个萝卜一个坑，这个机会出现了，我们给其中一个人，其中两个继任者，他们如果说心里不是很服气的。

 

张：通常几个人差不多的时候，不会告诉本人的。

 

提问：最后一个问题关于继任计划的，我们现在比较欠缺分组公司的总经理，我们会成立一个十几个人或者二十几个人的团队，做一个分组公司的训练营，我有机会出线了，我想听听您的建议，我怎么从20个人中间选一个，而其他人没有想法。

 

张：这个出线的条件是谁定的。

 

提问：是老板定的。

 

张：选人的过程是谁来选的。

 

提问：一般来说是相关的主管副总。

 

张：所有的流程都走了，我觉得非常的好，最后的流程再走下去。

 

提问：但是这个很难说服。

 

张：因为最后的选择是一两三个的话，一定会有相对的公平，相对的不公平，不要期望绝对的公平，大家再坐在一起讨论，谁上去的风险多少，下来的风险有多少，流失的风险有多少，要很长时间的讨论的。HR的作用是要准备好，有你的观点，有你的意见，你来促成这个讨论的发生和完成。这是你的职责，不是你来定的。

 

为什么老跟大家说这个过程呢，我老觉得中国的企业，对HR的依赖，他借着你的嘴决定什么事情，这是HR在中国企业里面，好的地方我看上去有很大的权利，坏的地方就是说好像不太符合这个规律吧。

fisherljy

提问：我想问一个问题，你总说360度评估，我们也做过，把它作为下属对于领导的评估，可是评估出来的结果跟老板想的大相径庭，这个结果最后没有用，我不知道你们在做的时候，根据这个结果去用了，还是变通一下。 

张：我觉得这个是两点，首先做360度，一定要注意，不是你要做的，是你老板要做的。我们本来不要做的，人越来越多，我们需要一些数据，这是老板要做的，他要做这件事情，他看不到底，他就要接受这个结果。评估好就要上去，评估不好就要下来，这个不尽然，在国内把评估看成考核，在国外评估被看作是一个发展的工具。而中国就是找到一个借口把他抓下去。置疑我们做360度评估就说，那个人评估到20分以下了，他还没有下来。这个评估做的没有用。

 提问：我们做评估的时候当然想科学的区分，但是总觉得，我们个人认为可能这个工具不是比较好，或者我们的方法还有问题。做这个筛选的工具还有待改善，可能影响到结果的公正性。

 张：咱们想的一模一样，咱们总是在自己身上找毛病，所以人力资源能做的就是每一年持续改善这个工具，当然也是我们来工作的。觉得这个永远没有完美的时候。关键是这个企业能够接受他。其实人力资源30％40％的工作在案头，60％70％的工作在沟通。

 提问：前段招聘碰到一个问题，我看到原来招聘的时候有一个试用期，一般情况下三个月，我觉得过去人力资源招进来以后，就放到业务部门去，可能有一些计划，他们就开始实习，有时候三个月很快过去了，你发现试用期结束的时候用还是不用。在三个月试用期和使用部门，这个权重怎么搭配。

 张：非常坦率的讲，我们这个方面没有特别深的体会，我们通常交给业务部门，这三个月我们唯一的介入，就是封闭式的两周的培训。我们会给这些人打出一个成绩，如果特别差的，我们来关注，如果正常的我们不太介入。

 如果是正常招聘，比如说今天进一个人，明天进一个人的话，HR不用太多的来介入了，

 如果面临大量招聘的时候，你从招聘计划一开始的话，就要和业务老板沟通几件事情，首先我们进人的节奏，因为我进来人以后，我需要有人去带才可以。进人的节奏问题，什么时候去进，我一次进的比较多的话，我是不是组织一起规模的培训，一起的考试，这个在他进来之前，你就要跟业务老板达成共识的，你要让他制定出计划来，而不是在这个过程中，我特别想帮你，但是我也不知道怎么帮你，这个计划特别重要，我们从招聘开始，培训，团队活动，每次打分，都是清清楚楚三个月怎么过，所以大量招人的，要有一个很好的计划，入职以后的计划，他是不是每个计划都达到。

 提问：我是来自一家国有企业，我们企业在近四年来发展的速度比较快企业也在向国际化的方向发展，我们最近因为他是一家国有企业，人才方面一直都比较匮乏，在去年年末和今年年初，招入了一批研究生，因为我们比较想吸引高素质的人才，但是对于这些研究生这方面的培养和培育方面，我觉得总是有一点，实际上我们制定了一些计划，我们有一些一加一人才培养的计划，和导师带队的计划，我总觉得在执行的过程当中，我们也在不停的流失，这些人就说他们总觉得，在部门内，或许有的时候会有文化融合的问题，因为我们给他们的待遇会稍微特殊一些，别人可能会觉得，不太公平，另外一个，可能部门领导那边会有一些问题，带这些人，我过了三四个月，我没有做什么事情。我们也有自己觉得比较完善的计划，但是在执行过程当中总有一些问题，你们这边能给我们一些好的建议吗，怎么能把这些研究生尽快培养到岗位上。

 张：这个问题是一个特别大的问题，因为因素其实很多，但是我有一点分享，因为联想一直面临招高级人才的任务。因为我们国际化。我就想你可以问自己几个问题，要招人这件事情，是不是只有大老板一个人想这么做，底下带的这些人不想这么做。如果他们真的不想做，那就流失好了。因为联想以前招高级人才很困难，因为文化什么的，现在招人才特别容易，因为老板意识到，没有这些外语特别好的，是不能完成任务的。所以他的主观意愿太重要了，你一定要问问自己，问问你们老板，是不是只有大老板想这样做。其次我觉得一个人离职的因素非常非常的多，比如研究生的期望值高是他自己的问题，我工作中是不是没有一个合适的目标。 

有没有给他做计划，我觉得国企还有一段路去走，比如管理的正规化，我觉得这个因素就会很多的。可以做一些分析，比如离职员工的访谈，做一些统计调查，在一些高管的会议上，披露一些原因。