|作者: 洪宇
《中国经营报》：2009年是中国三星总部成立14周年，在过去的13年里，三星中国一直经历着高速的成长。但是在2009年全球经济危机的大环境中，中国市场的前景似乎也不容乐观。如果说2009年是中国三星事业发展的转折点的话，那么这前后，中国市场的变化和中国三星市场战略的变化你认为都在哪些方面体现？ 朴根熙：基本上三星在中国的事业，分为内需、生产法人（生产法人:是三星的专属名词，也就是韩企的内部称呼,是指生产厂家）这两个部分。从2008年9月开始一直到现在，内需萎缩这个现象是存在的。 海外主要市场内需萎缩相当大，所以，中国生产法人作为全球产品供应基地的角色，在出口部分也受到相当大的影响，而全球市场尤其是以欧美为主的市场会以什么样的形势和时间表来恢复，目前来说我还看不到。 就中国国内内需市场来说，中国政府已拿出积极的政策来刺激市场，同时，刚刚结束的两会也出台了重大决策，三星也是比较小心乐观地来预测第二季度中国国内内需市场会出现恢复的形势。 事实上，中国市场的现实情况和真正的挑战是竞争厂家太多，三星有时没有办法避免和中国本地厂家进行竞争，但会尽量避免与中国厂家进行直接的竞争。三星是本着以优秀的技术为前提，不断创造新的市场。 此外，三星有一个变化的策略是，三星将积极参与到中国政府推动的“家电下乡”活动中，在相当多的产品群中，三星的产品也入围了“家电下乡”的产品，三星今后将会非常积极构建家电下乡的项目体系。 这次家电下乡的产品价格最高只能介于2000元到2500元之间，在基准内，手机、洗衣机、冰箱等主要的家电产品的相关型号都已经研发完成。这可能和前面提到的三星的高端策略有所违背，但考虑到这是政府积极推动的项目，所以三星会积极推动和响应。 《中国经营报》：2008年爆发的经济危机目前正在全球扩散，作为一个全球化的公司，三星在全球的发展可能也会受到来自各个方面的威胁，请问在这种情况之下如何平衡全球和区域之间的关系？另外，在不乐观的经济环境下，三星如何保持自身的竞争力？ 朴根熙：在三星集团的年营业额中，中国约占20%~25%。当然在中国公司相当大的持股部分是由韩国总部持股，因此不能说没有关系。 现在，在中国相当多的产品种类，在韩国总部已没有生产基地了，全球唯一的生产基地在中国，特别像笔记本电脑和打印机，100%都是在华生产的，就手机来说，全球出货量的百分之六七十也都是在中国生产的。 所以，不是韩国总部发生问题，中国三星会出问题，而是中国三星只要出问题的话，韩国总部就麻烦大了。从这个角度能解释，中国事业在韩国三星集团的重要性。 非中国以外的全球其他市场的销售工作是韩国总部负责的，比如在华生产的产品本来是针对美国市场。韩国总部想办法转到其他市场，比如中东市场。这些工作必须由韩国总部去做。从这个角度来看，韩国总部的位置决定了中国三星必须要和韩国总部进行非常紧密的合作。 至于在中国的生产法人、销售法人如何确保竞争力来说，必须在当地建立起一整套的解决方案，这部分是没有办法由韩国总部帮忙解决的。 在我2005年就任中国三星总裁之后，提出“建设第二个三星”的愿景，为中国三星未来发展制定了目标，也就是对中国的生产、销售来说，从产品开发、设计、生产、采购等行为都要在中国本地来完成。所以，我们一直到现在为止，都以这个目标来展开在中国的策略。今后，中国三星仍会坚持这个战略的基调，直到建立的这个体系完美地在中国得到生根和实现。 以“检讨是否能够生存”的策略为主
《中国经营报》：我注意到，在1998年亚洲金融危机时，三星仍然坚持对研发及人才培养方面的投资，但2009年的经济危机显然波及面更广，请问在这次金融危机中，三星在这两方面是否一如既往地投入，在危机之下注重研发人才的投入会给公司带来什么样的收益？是不是投资回报率更高？ 朴根熙：尽管这次经济危机的影响面更广，不过我们还是会维持这个方针，来扩大人才培养和研发投入，就像最近三星宣布了韩国持续招聘千名以上的大学生员工，同时在中国也会继续对本科以上的毕业生进行招聘。 就投资来讲，去年年底，在中国的投资累积已达到72亿美元，2009年投入大概将持续在七八亿美元，到年底累积投资额将达到81亿美元左右。 其实，不管是1998年的经济危机，还是眼下的经济危机，企业最重要的是以“检讨是否能够生存”的策略为主。所以，这也是三星现在发展的主要出发点。不过，危机的同时必须考虑到未来的发展，就是人才的培养和技术的投入，所以不能以短视近利的目光来看待眼下的情况。 有许多媒体和机构评价三星是克服1998年经济危机比较成功的一家公司，除了当时三星为了生存所采取的包括结构调整等管理措施之外，对于未来发展所需要的人才、技术准备也进行了充分的投入。 我本人以及其他高级经理人的收入将会减少20%~30%，还有就是出差时，我通常坐头等舱，现在改坐商务舱；坐商务舱的，改坐经济舱，省下来费用，将用在技术投入以及人才培养当中去。 开始“情景管理”
《中国经营报》：1998 年的经济危机准确来说是亚洲金融危机，可眼下这一轮则是全球性的经济危机。事实上，在进入2000年后，欧亚大陆间的合作越来越频繁，在大规模全球经济危机的影响下，任何公司都很难独善其身，尤其是全球化的公司。针对2009年经济危机的特点，三星的应对策略与1998年的时候有何不同？ 朴根熙：1998 年的经济危机和这次经济危机有着根本上的不同：当时，除了亚洲部分地区之外，全球大部分地区的经济形势是非常好的。而现在全球经济都存有问题，也更复杂。同时，对于眼下的情况会有什么样的演变，谁也说不准。现在不管是国家，还是企业在这个层面上都遇到极大的困难，我认为，面对危机时并没有特别的“万灵丹 ”。 三星现在所采取的是在不确定的时代，特别是在对未来预测极为困难的时候，进行情景管理的经营策略。也就说，把整个季度进行细小时间段的划分，在小时段内进行预测，进行相对应的经营和计划。 同时，公司上上下下所有环节都应把重点放在提升本身竞争力之上。除了可以在我们尽可能预测的范围确保竞争力之外，其他没有什么有效的办法。 《中国经营报》：你曾经在接受其他媒体采访时，表示“三星人有‘将危机转化成机遇的DNA’”，你觉得这个DNA具体是指什么？ 朴根熙：首先最重要的是全体员工的意识；即便整体经营可以，但就少数产品群来说可能是面对困难。类似的例子会时常在公司内部被提醒，从而提升员工的危机意识。同时，更正确地让员工们了解危机的本质，公司最高的经营者和管理层进行正确的说明工作很重要。 在这点上，三星相对来说做的不错。接下来就是如何克服危机，并转化成机遇。现在，CEO面临的就是选择和集中的策略。比如说，一些赤字的事业，要果敢地停掉，或是高阶管理人的减薪，必须迅速地做决定。而这一切基于CEO对公司情况有正确了解，对危机本质也要有了解。 然后就是执行力部分。对于CEO的战略性决策，组织如何能够有效、迅速、准确、切实的执行。全公司的人都会朝一个方向迈进。在三星的组织文化中，这部分很重要。 最后是最高经营层和组织成员中无限的信赖。当CEO说，“遇到这样的危机，我们要这样做”时，员工必须要相信，没有相互的信赖就没办法执行。 | 
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