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--上海交大昂立股份有限公司的薪资体系再造
文/施宇
边栏：上海交大昂立股份有限公司是一家集现代生物和医药制品研制、营销于一体的高科技股份制企业，在业内拥有很高的知名度。目前，昂立公司在国内拥有1家分公司、19家控股子公司、6家参股公司，并建立起包括上海、华东、华北等九个大区的市场营销网络，员工近2000人。随着公司业务的不断扩大，交大昂立又把开拓海外市场作为公司发展的战略目标，把产品成功地推向了新加坡、日本、美国等海外市场
"市场的竞争，归根结底是人才的竞争。" 上海交大昂立股份有限公司人力资源部副经理邓晖认为，建立一个反映市场规律，对内公平、对外有竞争力的薪资体系来吸引、留住企业发展所需要的人才，无疑是符合公司战略发展需要的抉择。为此，该公司对原有的员工薪资激励体系进行再造，并于今年1月1日开始实施了一套以职位评估系统为核心内容的新的薪酬体系。
三方联合，确保职位评估的公正
在对薪资体系再造中，交大昂立首先从最基本的岗位描述和岗位评估开始，同时引进外部力量--美世咨询公司（Mercer Consulting）加入到薪资体系的设计和再造中。
2002年年初，交大昂立公司管理高层、人力资源部、各职能部门主管与咨询公司共同组成评估委员会，对公司的50个典型岗位及其余的岗位进行了评估，最终确认了200多个岗位，并创建了新的职级系统。
"我们原有的薪资体系一般按办事员、科员、主任科员等职级定薪，不利于公司内部不同职能部门不同职位的横向比较。而新的薪资方案则由咨询公司、人力资源部会同各职能部门主管根据人事权限，系统性地应用职位评估方法进行评估定级。"
在对公司岗位评估中，评估委员会中的三方力量都有着各自的权限和分工：咨询公司负责评估所有中高层人员及营销、研发、生产、人事、财务等不同类别不同层次的50个典型岗位，建立职位基准；人力资源部制定岗位职责，参与除中高层外的所有职位评估；各职能部门参与制定岗位职责，并负责部门员工的职位评估。
邓晖介绍，公司所有岗位在职级图谱中都对应相应的职级。对于职级图谱中未明确标明的岗位或者岗位责任发生重大变化的岗位，都要按照评定职级操作流程和操作规范重新评定，在评定中，也会参照相近或相关岗位的职级。
不过，任何员工的岗位职级一旦确定将不能随意变动。有特殊原因需要重新确定职级的，必须严格按照原评定程序进行评定，并向公司薪资调整领导小组说明原因。此外，员工所评定的岗位职级并不完全代表该岗位人员在公司管理体制中所处的管理地位。
在任何一种薪资体系中，体系的公正、公平、合理性是整个体系是否能真正有效运转以及达到最终目的的关键所在。昂立公司在岗位评估中主要采取了以下几个方面来减少评估结果的偏差：
1、 中高层管理人员由咨询公司作为第三方进行评估。
2、 评估典型职位，建立职位基准。
3、 任何人员不参与自己职位的评定。
4、岗位评估由人力资源部与职能部门共同进行，岗位职级评定结果由咨询公司审阅。
5、公司对岗位职级进行年审，并在组织结构和岗位职责发生重大变化时及时修订。
定级、定薪，提倡以岗定级，以能定薪
在对所有岗位的职位进行评估、确立了职级之后，咨询公司根据对昂立薪资数据的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建议。在此基础上，昂立公司提出了全面整合薪资体系，以市场中值为基准，建立一个以岗位职级工资为基础、岗位绩效考核为依据的综合薪资体系，推出了一套基于职位评估且具有市场竞争力的标准薪资系统。
"一般来讲，公司主要依靠员工的能力来提高公司的经营业绩和竞争力，从而保持在市场上的领先地位。"邓晖认为，在公司原有的薪资体系中，较少体现个人能力的差异。而在新的体系中，人员与职位的匹配度和工作绩效是极为重要的。因此，在新的薪资体系中，从事同一岗位的人，因个人能力与表现不同，会有不同的薪点。
新的系统按公司25个职级序列，比照市场中值标准，规定了各级岗位的标准工资范围。在昂立公司整个职级系统中，管理层级分为6档：高级管理层，部门经理，部门主管，专业人员，一般职员，普通技工。其中，在某些级别有重叠。
昂立公司目前采用的是窄幅工资级别，与职位级别一一对应。职级越高，薪资幅度越宽，工资弹性越大。每级的最低薪点与最高薪点差异各不相同，可从最低职级月薪差异的二、三百元，到最高职级月薪差异的上万元。
"定级的主要依据是任职岗位的职责与要求，而定薪的主要依据是在职人员的个人能力及业绩表现。其中，公司对营销、研发等人员有一定的倾斜政策。"由于是首次操作，为了更具指导性，昂立公司把每个职级对应的薪资最低薪点与最高薪点的区间，硬性均分成从低到高5个薪点，与年度考核结果相对应，优秀可定到最高，良好可定到中高，中等可定到中值，尚可可定到中低，而较差则最低。邓晖认为，等到大部分员工对职级评估和建立其上的职级薪酬制度熟悉掌握之后，则可根据每个员工的实际情况，在每个职级对应的最低薪点与最高薪点区间中的任何一点，定下符合该员工的薪点，而无须只有5个薪点的选择。
抽文：把每个职级对应的薪资最低薪点与最高薪点的区间，硬性均分成从低到高5个薪点，与年度考核结果相对应，优秀可定到最高，良好可定到中高，中等可定到中值，尚可可定到中低，而较差则最低。邓晖认为，等到大部分员工对职级评估和建立其上的职级薪酬制度熟悉掌握之后，则可根据每个员工的实际情况，在每个职级对应的最低薪点与最高薪点区间中的任何一点，定下符合该员工的薪点，而无须只有5个薪点的选择
"新体系提倡能者多劳，多劳多得。若员工的任职能力无法胜任现岗位工作，则可能调整到下一级或更合适的岗位里。反之，则可获得加薪晋级和配置到更好能发挥其工作能力的岗位上。"
岗位绩效考核工资，强调员工业绩表现
"岗位职级是确定和调整相应岗位员工薪资幅度的基础；个人能力和绩效表现则作为确定具体薪资水平（即薪点）的最主要依据。"邓晖认为，新的薪资体系非常重视和强调员工的绩效表现，这也是与原有薪资构成区别最大的一点。新的薪资架构由岗位职级工资与岗位绩效工资两部分组成。
"只要职级确定，薪点确定，每个员工每年的可预见性收入是十分公开、透明的。"根据岗位性质的不同，昂立公司将所有人员按岗位进行分类，实行不同的岗位职级基本工资与岗位绩效考核工资之间的比例。总的来说，生产及管理部门非管理性岗位的岗位职级基本工资比例最高，直接销售岗位的岗位绩效考核工资比例最高。
"每个员工按薪资结构比例，可明确自己年度的岗位绩效考核工资。但值得强调的是，岗位绩效考核工资不是每个员工理所当然的收入，而是必须通过自己的努力才能获得。当然，每个员工也可以从自己绩效考核工资的兑现中，清楚地了解公司对自己工作表现的评定，从而提高改进自己的工作业绩。"在新的薪资体系中，昂立公司将以季度的绩效考核为主要依据，使公司的人才培养、岗位调整、人员惩罚建立在一个更加客观、公正的平台上。
在昂立公司新的薪资激励体系中，还有一个很大的特色就是设立"薪资绿色通道"。对此，邓晖介绍到，设立该通道的目的，主要是公司根据发展战略或经营需要，对特殊贡献人员、特别优秀员工或特殊核心岗位员工，不足以在现行相应职级工资调整幅度内采取激励措施的，可以经考核评定后采取更多的物质激励措施，称之为?quot;薪资绿色通道"。但这些人员须经薪资领导小组讨论决定，同时由人力资源部备案，并对这些岗位人员每年进行资格认定。 |
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