[转帖]如何使你的团队更和谐

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团结共进，众志成城，必须使公司的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉，而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。

　　如何步调一致呢，团队要逐渐形成自身的行为习惯及行事规范才能做到。这种规范同时也表现出了这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全，在这方面可起辅助的作用，而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。则是什么，就是规则！领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围。

　　当团队成员为自己是宏伟城墙中的一份子而感到自豪和欣慰的时候，人的自我价值实现得到了体现的时候，人人都愿意为自身及他人的发展付出。在这个阶段保持和引导团队内的人际关系和谐共处、相互依存，尊重个性、彼此宽容，互敬互重、真诚待人，彼此信任、遵守信诺，相互帮助、互相关怀，能力互补、同舟共济，利益共享、责任共担的团结精神是十分重要的，每个成员都要从自我做起。
　
　　在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，企业团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。

　　团队精神的培育是对管理者的要求。团队合作对企业的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重，这一点高层领导首先要把握和提高。

　　在此基础上，加以其它的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实，团队精神与企业凝聚力必然得到弘扬和巩固，企业的潜在创造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。

无边界组织没有边界吗？

　　其实，一直以来组织都是有边界的：权力和影响的不同形成了不同等级间的垂直边界；人员分工的不同，形成了不同职能和领域间的水平边界；内部人员与外部人员工作的不同，形成了组织与供应商、客户、监管者的外部边界；文化差异、市场特征的不同，形成了不同场所、不同文化、不同市场间的地理边界。

　　但是，如果边界像地板、天花板和墙壁一样固定、僵硬，就会阻碍信息、创意、决策、人才、报酬等要素在组织中的自由流动，各种问题也会自然产生。

　　在垂直边界严密的组织中，一层层的审批过程会让决策时间变长，对市场环境的变化反应迟钝；员工可能会对薪酬、制度等问题感到不满而怨声载道；客户可能会因为没人倾听自己的声音而感到失望和愤怒。在水平边界混乱的组织中，部门间可能会为了保卫自己的权力和资源而相互纷争、消耗精力，甚至互相敌视；每个部门可能都会以实现自己职能范围内的局部目标为重，而无人重视整个组织的目标；每个人可能都在自己的专业领域内不断耕作，但最后需要客户自己将这些产品和服务进行整合……

　　很多人都知道，个人计算机是苹果公司首先推出的，但或许很少有人知道，最早开发者个人计算机的并非苹果公司，而是“复印”的代名词——施乐公司。

　　为什么施乐发明了世界上第一台PC，却让苹果占了先机呢？

　　1973年，施乐公司开发出了第一台使用鼠标的个人计算机，这比苹果公司推出首台产品的时间早了整整3年。然而，施乐公司研究中心的研究者们最终却没能说服公司的高层接受他们的创意，因为他们的创意跟复印机无关。受到垂直障碍阻挠的开发者们，很多带着所掌握的技术离开了施乐，来到了一家等级不那么严格的新公司，也就是后来的苹果公司的前身。

　　由于职责与权力的界定，让施乐研究中心的研究者们的行为受到了限制，而机会也被界定在了门外。

　　如果没有存在于上下级的垂直边界，施乐的决策者们或许能从下级中得到更多的市场信息，了解到个人计算机这一发明的价值，这样研发者们或许也不会出走。如果没有职能部门间的水平边界，组织中为保护各自的势力范围而互相埋怨、推诿责任的事情或许也不会发生。如果没有与供应商、客户间的外部边界，或许国美电器与厂商间的利益纷争不会愈演愈烈。如果没有不同地区、不同市场、不同文化形成的地理边界，或许全球本土化也不会那么难以实现。

　　所以，有人提出“无边界组织”的概念。

　　“无边界”并不是没有边界，不是要完全消除组织的边界，而是希望组织能够更有效地运转，不让边界成为固定、僵硬的地板、天花板和墙壁。无边界组织就是要让边界成为“隔膜”，既能保障组织的完整，又能使信息、创意、资源等要素能够快速而轻易地流通和转移。

　　无边界组织就是在边界的“有”与“无”之间找到平衡点——确定把边界设置在何处以及边界具有多大的可穿透性，让边界不再成为妨碍行动的坚硬障碍，反而充满弹性和柔韧性，才能够让组织重获活力。

　　很多组织的领导者或许都有这样的疑惑：为什么企业在刚刚成立时，每个员工都能努力投入，共同奋斗，而当企业壮大后，互相指责、推诿责任、明争暗斗的情况却不断发生？~

　　正像密歇根大学商业管理学院教授普拉哈拉德所解释的，无边界行为并不意味着要彻底消除所有的行政程序和规则，而是意味着要降低建立新的合作、学习以及生产方式时的痛苦程度，意味着要清除正式的组织结构强加给个体和团队的各种束缚。无边界指的是边界跨越，指的是以可透过的结构替代混凝土工事。

　　那么，如何让组织边界更具可穿透性呢？

　　曾经协助通用电气公司成为无边界组织典范的专家们认为，领导者可以通过四种强有力的杠杆——信息、权力、能力、报酬——进行调整。也就是说，信息既要在组织中充分流通，又要与客户、供应商等外部关系进行沟通；既要给予所有组织内部人员自主决策的权力，又要与商业伙伴形成合作的、分权的、协商的关系；既要帮助组织内部人员发展精明地利用信息和资源的技能和能力，又要培养客户、供应商的相应能力；既要在组织内部提供恰当的、有利于实现组织目标的共享激励，又要与商业伙伴实现互利、共赢。

　　当然，你也可以向成功地跨越边界的通用电气公司学习，采取“群策群力”的方法，进行有效地跨部门沟通与决策。更进一步，也可以参考科尔尼公司的研究成果“透明流程组织”，将跨部门沟通在组织机构上固定下来，形成一个常设和独立的，并具有一定权限的机构。你也可以像BP那样，采用“同事帮助”计划，克服组织内部合作的种种障碍，加强各部门之间的互助合作，实现企业真正的协同效应。

　　但是，需要明确的是，就像DJ要根据音乐的变化不断调整各种开关和滑杆，来确定低音和高音的强度一样，组织边界的布局也不是瞬间就能够完成的动作，而是一个持续的过程，是一种动态的管理。

　　挑战而非药方

　　然而，是否能够让组织具有可穿透性的关键，不在于要采用了什么样的方法和手段，而是要实现思维的转换。正如杰克·韦尔奇在1993年致股东的信中所说：“……人们似乎是被迫地在自己与他人之间铺上了隔层、垒起了墙壁……这些障碍束缚了我们，抑制了创造力，限制了想象力，浪费了时间，扼杀了梦想……”。

　　人们被动地选择了被边界所束缚。而只有选择主动地转变思维，跨越无形的、自我限制的内在障碍，跨越边界才能够成为可能。

　　但是，与边界相生的是职位、特权和安全感，跨越边界对某些人或许就意味着失去已经得到的权力和职位。于是，这些人几乎会下意识地做出决定——抵制变革。

　　所以，跨越边界并不是为组织高效经营而开出的一剂良方，而是对领导者的一个挑战。只有领导者首先转换思维，跨越最终的边界——存在于思想和灵魂的边界，并持续地给整个组织灌输紧迫感及对变革的要求，变革才可能成功。