危机下的策略重构

bluespeed

第一部分：智囊指引



“学会在低迷中成长。”
　　——埃森哲全球总裁Mark Foster
　 　解读：如何应对这个经济增长缓慢和出口受阻的世界？Mark认为，中国过去的快速增长中有很大一部分来自于外需的推动，全球经济低迷，这些外需全都受到 负面影响。对于那些依赖出口的中国公司来说，他们该制定针对国内市场的策略，还是继续全球化、进入其他国家市场，更广泛地出口他们的产品的商业模式？这些 是中国公司眼前应该思考的问题。

“企业应利用契机。”
　　——埃森哲欧洲企业战略负责人卡罗琳•福斯特布鲁克
　　解读：低迷期带来的一个好处是人们都在期望有所变化，因此企业应利用这一契机推动相关的改进措施，而这项工作在相对较好时期可能会遇到很强的抵触。具体如更加严格的绩效管理制度，提高绩效透明度，加强责任制度，这可以帮助企业增强实力以便在低迷期结束后迅速恢复元气。

“不只是简单降价。”
　　——麦肯锡公司咨询顾问Cheri Eyink
　 　解读：目前降价已经成了很多企业应对低迷的杀手锏。一些企业的客户群体在不断缩小，服务成本却越来越高。麦肯锡建议，企业应该利用交易层面的数据来精确 衡量每一个客户的盈利能力。如一家工业企业发现，其客户群中有超过20%的客户盈利能力已经下降到盈亏平衡点以下。该企业有选择性地提高产品价格，并通过 减少发货频度、减少销售支持或通过其他渠道获得订单等措施，降低客户服务成本。

“根据不断变化的客户需求进行调整。”
　　——麦肯锡斯坦福德分公司副董事Stephen Moss
　 　解读：经济低迷中，最优秀的企业正通过市场研究、与客户直接接触，不断调整自己的价格和盈利预期。麦肯锡举例说，一家塑性树脂供应商在经济景气时曾开发 了一种快速固化树脂(旨在提高注塑成型机的产能)，而它现在又开发了一种成本较低但固化速度较慢的树脂。新产品有助于该企业的客户降低成本，因为在经济低 迷时期，注塑成型机不需要满负荷生产。而其他树脂供应商纷纷提高了产品价格，因此许多树脂供应商的客户将这种慢固化树脂视为颇具吸引力的替代产品。其结果 是，这家树脂企业即使以较低的价格销售这种替代产品，也能保持相当不错的利润率。


第二部分：企业界实践



1、沃尔玛：不当夹心饼干


金融危机让消费者捂紧了钱袋，购买力的下滑已经危及到沃尔玛的销售业绩。
　　“500种民生商品大降价，”近日沃尔玛中国的门店破例打出了促销横幅。与此同时其口号也从“天天平价”改成“保证市场最低价”。
　　供应商张剑正在与沃尔玛讨论商品的折价促销问题，关键是沃尔玛和供应商谁出让这部分利润。他供职的深圳市鑫荣懋农产品公司是沃尔玛中国的水果供应商。
　　但沃尔玛显然要向供应链求助。据记者了解，沃尔玛已经向大供应商发出邮件，12月上旬将专门与大供应商开会探讨目前形势下如何去合作的问题。
民生商品让利折价
　　目前沃尔玛中国门店正掀起一场低价风暴。生鲜、干货、个人用品等标有“惊爆价”、“买就送”的宣传单不停地派发，而门店也随处可见折价促销的牌子。
　　沃尔玛中国总部一位人士告知《中国经营报》记者，沃尔玛通过让利降价等方式保证销售。沃尔玛不断开发出适合平民消费者购买的商品。
　　他强调，沃尔玛有“永不言败”的商品。这类商品，沃尔玛的价格就永远要比竞争对手低4%～6%，除非是已经降至成本价。
　　关键是商品的折价让利部分，沃尔玛和供应商谁承担呢？
　　“双方都承担一点，因为沃尔玛有经营毛利指标，工厂也要保证基本的利润空间。一般情况下是各承担50%。”纳爱斯集团一位销售人员告诉记者，现在沃尔玛商场的日化商品平均让利在10%左右。
　 　零售专家、曾经服务于沃尔玛的钟升认为，在目前的购买力情况下，沃尔玛这种平价、质量稳定的商家更容易受到消费者信赖。沃尔玛除了生鲜外不允许有负毛利 的商品，沃尔玛将大部分民生商品普遍降价，以达到平价的策略。而某些超市采取的大起大落的促销将举步维艰，因为商家向供应商要价的空间变小了。
优化供应链
　　在商场让利折价的同时，沃尔玛也在向供应链寻求利润。
　　张剑正给沃尔玛写一份报告，主要与沃尔玛商谈如何在包装、物流等环节降低成本。因为这次沃尔玛商场的一些商品降价力度很大，双方可能都将无利可图。
　　报告里提了两点：一是在水果包装上，用中短筐代替之前的纸箱，而中短筐还可以重复使用。二是希望与沃尔玛一起优化供应链，水果实现从产地直接进入超市，省去中间环节。
　　沃尔玛一直在不停地与供应商一起优化供应链，同时也要求供应商提供专业性的服务。
　 　钟升认为，在目前的经济形势下，零售商要拓宽与供应商的接触面。沃尔玛有专门的资源拓展部，每年都有大型的招商会等。而且，沃尔玛的购物广场、山姆会员 店以及全球采购中心都有特定的采购渠道以及人马，供应商信息是共享的。所以沃尔玛面对供应商有更多的谈判筹码，因为有庞大的供应商资源可供沃尔玛选择，它 可以最低限度地提价或者干脆撤换供应商，从而使供应链成本最优化。
长期战略计划
　　金融危机对沃尔玛来说可能是一个借此扩大市场份额的机会。
　　近日沃尔玛全球总裁换人，国际部门主管Duke接棒Scott，这被认为是沃尔玛长期发展计划之一。因为Duke的专长能带领沃尔玛向更多国际市场进军，而在美国市场沃尔玛的发展已经接近饱和。
　　此前不久，沃尔玛对外表示未来5年内的国际资本开支预算中的一大半将投入迅速成长的新兴市场，包括中国、巴西等国家。
　　目前中国大部分零售商开店放缓，沃尔玛还在拼命扩张。“沃尔玛通过不断的增开新店，除了可以刺激当地消费市场外，还可以扩大市场份额，这是我们长期希望实现的。”上述沃尔玛人士向记者证实。
　　此外，开店还基于发挥沃尔玛中国物流系统优势的长期考虑。门店数量不够就无法发挥配送中心等物流系统的作用，所以沃尔玛需要扩大门店数量，以降低物流成本。在美国物流是沃尔玛的一个重要砝码。
　　以后供应商面对的将是一个更强势的沃尔玛，沃尔玛手上的谈判筹码更多了，因为它占据了更大的市场。


2、青啤：不想冬眠


经济严冬，有的企业拒绝“冬眠”，青岛啤酒开始逆市并购扩张。“就像‘冬天里的一把火’”，青岛啤酒公司董事长金志国如是形容。
　　近日，青岛啤酒公司、朝日啤酒株式会社、烟台啤酒集团签约，组建烟台啤酒青岛朝日有限公司。原有两个股东朝日和烟台啤酒分别向青岛啤酒转让各自持有的2%和37%股份，青啤成为第二大股东。
最少的资金控制最多的资产
　　根据协议，重组后三方的股权比例为：朝日啤酒51%，青岛啤酒39%，烟台啤酒10%。尽管青啤公司的股份不占控制地位，但此次合作中的两个品牌的销售业务由青啤全面负责。
　　青岛啤酒对烟台啤酒觊觎十余年之久，但此时进入价格更划算。青啤相关人士分析说，这种通过资本运营平台链接，产生的合作联盟将撬动供应链的协同共赢，从而实现投资收益最大化。
　　新合资组建的烟台啤酒青岛朝日有限公司，将承担青啤和烟啤两大品牌的生产制造功能，成为青岛黑啤酒的生产基地。
　　“用最少的资金控制最多的资产”，这种并购模式在青啤早有先例，即并购并不是非要拿到控股权，关键是靠品牌影响、营销网络拿到对方经营权，用较小的资金产生杠杆力量撬动市场。
规模拉动效益
　　“今年的啤酒行业已经明显出现了供过于求的态势，明年金融危机的影响会在国内进一步显现。”广东省啤酒专业协会会长郭营新表示。
　　业内分析，在恶劣的经济环境、金融危机情形下，烟台啤酒这种区域性品牌生存空间大大恶化，需要“借个棉被过冬”。
　　青啤董事长金志国指出，今年整个中国啤酒行业，比去年增速下滑了一半以上。这种形势下的竞争，已不是企业和企业的竞争，必须是一个企业联合体与联合体的竞争，是一个价值链和一个价值链的竞争，整合发挥规模经济效益和协同。
　　“合作产生的规模经济效益，有利于青啤进行集中采购、优化管理、采用新技术、品牌推广等。”郭营新表示，规模化的最大好处就是降低成本费用，而这有助于其与国内啤酒业老大华润竞争。
　　中国酿酒工业协会啤酒分会秘书长何勇认为，青啤参股烟啤，对青啤而言，最有价值的理由是，减少一个竞争对手，增加了合作伙伴，无论如何是利大于弊的。
　 　“啤酒虽然不会对经济危机免疫，但其属于低价消费品，受整体经济环境的影响不会像房地产、钢铁那么大。”何勇告诉记者，啤酒产业属于规模化产业，要走集 约化道路，因此整合是必然结果。而啤酒产业的另一个特点是，需要新鲜度的管理。因此要被消费者接受，需要在各个市场设立根据地。
防御性进攻
　　“集约化要做大、本土化生产”是成就啤酒巨头最为智慧的路径。
　　长江商学院战略学教授滕斌圣指出，企业过冬无非是冬眠、取暖、觅食三种战略。这些有现金储备的企业，很可能在“觅食”中以非常实惠甚至是多年不遇的价格进行收购。
　　“这是一种战略抄底。当然也存在一定的风险，如果过于良好估计自己健康状况，危险会很大。”滕斌圣同时表示。
　　上述青啤相关人士说，青岛啤酒虽然不放弃扩张，但投资会更加谨慎。一方面从战略上防范投资风险，另一方面又从运营角度严控现金流。
　　“现在公司内部实行从紧的资金政策，拉紧资金支出的阀门，使现金流充分发挥效应。未来投入一块钱的产出，要远远大于行业平均产出，或者远大于竞争对手的产出。”金志国这样说。
　　选择通过收购进行自救的还有全球最大啤酒公司比利时英博公司。11月18日，英博宣布以520亿美元完成对AB公司的收购。同时，我国商务部有条件批准了这一交易。收购AB公司后，英博将拥有AB之前持有的27%的青岛啤酒股权，拥有100%哈尔滨啤酒集团股份。
　　小资料：青啤逆势并购历史
　　2001年青啤收购万泰啤酒公司。青啤出资9600万元，收购了30%的股份，一举取得了该公司8亿多元资产的经营权。
　　2004年，青啤子品牌汉斯啤酒以零租赁合作方式经营宝鸡啤酒，并生产汉斯啤酒，使汉斯啤酒完全掌控西北市场


3、茅台：皇帝的女儿也愁嫁


　“茅台现在正考虑做的就是通过扩张专卖店来应对可能遭受的销售压力。”贵州茅台(600519.SH)旗下的一位品牌销售总监告诉《中国经营报》记者，因以往产品的特殊性而采取收势策略的茅台，如今正考虑主动进攻。
　　在11月中旬的一次会议上，贵州茅台酒厂有限公司董事长季克良表示：“寻求海外扩张已提到我们的日程上来了。”茅台现在的海外扩张策略是先打出茅台啤酒这个拳头，建立自己的渠道。
调配终端
　　“应对经济衰退造成的销售压力，茅台近期大力开拓专卖店，扩张幅度达15%。”上述茅台品牌销售总监告诉记者，前两年，茅台酒严重供不应求，公司有意限制了新开专卖店的数量和营销的投入，现在则调配终端，为明年的销售增长打基础。
　　据了解，目前茅台销量分布在团购、餐饮和商超三个渠道，比例为50∶15∶35。茅台的三季报显示，1～9月实现销售收入64.86亿元，“到年末将突破百亿元”。
　　但据四川酒业协会检测显示，从今年开始各级政府机关财政预算收缩，在一定程度上将对高端白酒销售形成冲击，茅台的团购将受到一定影响。
　　记者从茅台酒四川、重庆、河南等地的经销商处了解到，今年末的茅台酒将不会按照往年的规律提价，相反在团购批发上，经销商还执行了降价，“每瓶可降50元左右。”他们得到的销售信号是：根据市场状况灵活掌握。
　 　事实上，茅台原总经理乔洪案发之前，一直将专卖店和餐饮渠道作为茅台市场突破的重点，一度在重庆区域就部署出600家专卖店的计划，但2007年茅台的 供不应求和乔洪受贿案东窗事发，茅台股份公司董事长袁仁国兼任总经理后，一度战略“收缩”，将对经销商的控制力作为重点。此次再度摆出专卖店计划，茅台应 对市场开始了“扩张”态势。
　　“茅台即使是皇帝的女儿，也要找市场嫁出去。”茅台集团董事长、总工程师季克良在11月中旬的红塔集团50年庆典时公开声称，1998年的亚洲金融风暴时，茅台也曾深受经济低迷的影响，厂门外从车水马龙变成门可罗雀，不得不发动全厂职工上街卖酒缓解销售压力。
　　在季克良看来，如今粮食等原材料收购价的上涨，白酒业将面临2003年以来的首次“成本剧增、需求不振”的双重压力。茅台将从之前控制终端，限制销量到如今的发展专卖店，适度放开销量转变。上述茅台酒品牌营销总监称。
扩充海外
　　如何寻找市场成为白酒企业的“过冬”术。
　　刚刚结束的长沙糖酒会上，此前低调的季克良、袁仁国不仅亲自出马助阵，袁仁国还在湖南步步高超市亲自签下了一笔超过两亿元的订单。
　　四川营销学会副秘书长袁野认为，作为一种奢侈消费品，茅台已保持多年的高速增长，但这更多地被视为此前国内经济上升周期之所赐。如今经济不稳定因素增加，对已有过惨痛经历的茅台而言，寻找新的增长点正变得越来越紧迫。
　　同样是在11月中旬，茅台集团将旗下的茅台啤酒推向德国，该笔产品共40万箱，价值3000多万元。
　　季克良表示，“我们认为海外市场潜力巨大，”以茅台啤酒探路将有助海外业务的开拓。据了解，目前茅台正在谋求海外合作者帮助建立海外分销网络，并考虑在美国和欧洲建立海外办事处。“这些合作者可能会成为茅台的国外战略投资者。”
　　之前，茅台酒的海外市场份额仅占总销售量的5%左右。由于茅台白酒受产能限制，如果要大规模拓展海外，存在着不小的限制，并不在茅台的重点考虑之列。但不排除茅台白酒借机扩大海外市场供给的可能。



本文主要素材摘自《中国经营报》2008.12.1版

davidmerry

好