|
■合易咨询师 ffice ffice" />
5·12汶川大地震，让中国震惊，让亚洲震惊，也让世界震惊。这次灾难之所以引起如此之大的震动，不仅仅是因为地震本身所造成的身心和经济损失，也不仅仅因为中国在灾难面前表现出来的快速应急、大规模组织的能力，以及中国人的团结、爱心、责任，更因为中国人面对灾难敢于反思、勇于寻找差距的良好心态，让世界对中国又一次刮目相看。
最先开始反思的应该是中国的建筑行业，在灾后很多建筑企业都派出了考察团，对倒塌的建筑进行结构和材料方面的分析。专业的地理类杂志也都不约而同的以专刊的形式集合各家观点探讨建筑的抗震设计。还有关于城市规划和设计方面的反思，灾害预报系统的反思，国家应急预案的反思，心理干预机制建设的反思，社会责任方面的反思，国家立法方面的反思等等。随着赈灾的不断深入，社会各界在以各种形式支援灾区的同时，从自身的责任出发开始了更加深入的反思。企业在反思企业的社会责任，管理者在反思企业对员工的责任，而我作为一名HR管理咨询人员则自然而然的想到了企业HR在常规职责之外，还可以开展哪些工作，以更好的推动企业发展。
最近在《中外管理》上看到一篇文章《英特尔 震中双核奔腾》，文章介绍了英特尔成都芯片封测厂1600多名员工在地震后第二天恢复工作、三天恢复出货、七天恢复生产的快速应急反应。这一切要归功于英特尔的两个虚拟小组：ERT（应急反应小组）和EOC（紧急事件指挥中心），这两个虚拟小组对公司内部的灾后快速反应发挥了很大作用。另外还有一个志愿者组织，几乎与公司的应急系统同时启动，ffice:***arttags" />5月14日就已经开始深入社区了解需求、提供物资和心理援助。
这让我联想到很多国有控股企业或大型的企业集团内部也会设立很多的虚拟组织，但往往关注在技术、审计、监察、考核等等与企业生产经营密切相关的领域，或党政类的社团组织，对于应急管理也更多的倾向于生产安全、生产事故处理等方面。那么HR是否可以借鉴优秀企业的做法，在企业内部建立起与实体组织结构互补的虚拟组织呢？本文就虚拟组织的设立与管理与HR管理者们进行探讨。
一、虚拟组织的设立
虚拟组织可以有很多种，大致可以分为三类：
1、一类是具有实权的、与实体组织互补但职能相对单一的委员会，如技术委员会、绩效管理委员会、危机处理委员会等，这类组织可以由公司主导建立，成员也是以任命形式构成。例如劳动密集型企业，员工人数众多，则类似于英特尔公司的应急小组或危机处理委员会就有必要建立。这类组织的职责范围就是处理由于天灾或人为因素造成的、对员工有生命安全威胁的一切紧急情况，例如火灾、化学气体泄漏事件等。
2、第二类是不具有实权，但是对公司生产经营产生一定影响的研究类小组，如进行前瞻性课题开发的研究小组、分析内外部环境变化的战略小组等，这类组织可以由公司倡导建立，成员自愿组成，公司提供研究经费。例如某化工企业有专业的研发中心，但研发中心立项研究的课题主要是应用类的、更接近于产品，对于前瞻性的基础研究就通过虚拟设立的研究小组进行，公司根据各研究小组申报的研究课题审批经费，对研究成果进行评估。研究小组的研究工作是在日常工作目标达成的情况下开展的，研究成果一旦被公司认可并立项进行应用性研究，虚拟的研究小组就解散，研究课题将成为小组核心人员的日常工作。
3、第三类就是与经营无关，但是可以提高员工凝聚力的活动小组、俱乐部等，如乒乓球俱乐部、高尔夫俱乐部等，这类组织完全可以由员工自发成立，经费可以由公司资助，也可以由成员自筹。例如在某通信企业，由于行业竞争激烈，员工工作又以脑力劳动为主，因此员工普遍反映压力大、干劲不足。从05年开始，在人力资源部倡导下，员工自发成立了很多俱乐部，以非正式的形式组织唱歌、跳舞、下棋、球类比赛等休闲放松活动，活动经费由公司提供一部分，员工自筹一部分。俱乐部的主席都是由基层员工担任的，高管在参与俱乐部活动时，也很自觉的服从主席的安排。这些俱乐部的活动使员工在紧张工作之余得到了适当的放松，并且通过非正式的沟通加强了各个部门之间的相互了解，也提供了高层与员工之间的无障碍沟通渠道。
二、虚拟组织的管理
虚拟组织虽然是虚拟设立的，但并不意味着它们在企业中就应该自生自灭，HR还是应该对虚拟组织进行有效管理。当然对虚拟组织不必像对实体部门那样进行严格的职责、岗位管理和考核、薪酬、目标管理等，完全可以采取松散的管理模式，以促进虚拟组织的健康发展。
1、对一类有实职和实权的虚拟组织，可以采取以下管理模式：
n 公司经营层或职能部门根据管理需要提议成立，并详细描述虚拟组织的职能和工作方式，同时命名；
n HR对虚拟组织的成立必要性进行分析与评估，并根据虚拟组织的职能对组织成员进行题名；
n 经营层对虚拟组织的名称、人员构成、职能和分工进行审批，并通过公司红头文件的形式通告相关部门；
n HR对虚拟组织的运作进行定期或不定期的评估和监控，确保虚拟组织的作用发挥正常、职能履行到位。
由于该类虚拟组织是应公司经营管理的需要而产生的，因此也需要通过这种审批式的管理模式来确保其职能的有效履行。通常该类虚拟组织的成员由公司领导或职能部门人员兼任，并会聘请外部的行业顾问、专业顾问参与组织的运作。
2、第二类研究型的虚拟组织通常都具有明确的目标，公司也会给予一定的支持，因此也要适当的对其进行管理：
n 公司根据战略需要引导成立，并提出虚拟组织的方向和目标；
n HR部门在公司内部发布信息，员工申请加入，HR或内部专家审核录用；
n 虚拟组织内部协商分工，推举主要责任人，向HR和公司汇报工作；
n HR对虚拟组织的目标达成情况进行定期或不定期的评估。
3、对第三类虚拟组织的管理就需要较大的宽松度了，因为这类组织与企业的经营管理没有直接的关联性，而是以提高员工满意度为出发点，通过员工工作积极性的提升来促进企业经营目标达成：
n 员工自发成立，向公司申报；
n 虚拟组织在HR备案，需要公司提供经费的其经费由公司审批；
n 虚拟组织自行组织活动，HR通过各种形式的参与鼓励其活动，并观察其活动动态，引导组织健康发展。
虚拟组织的设立和管理虽然不是HR组织架构管理的核心内容，但HR通过虚拟组织的有效引导和合理规划，却可以弥补企业正式组织在条块分割、职能空白、协调难度大等方面的缺陷，有效的推动企业发展。■
| 
收藏
分享
有用
无用