道路运输行业进退有术

陈达夫

据公开资料显示，江西长运在张平时代采取的是资本扩张模式；又据背景观察，估计这家企业的下一任管理层以主业必将出现“萎缩”为由，极有可能实施类似商业地产的租赁经营模式，以充分挖掘位于南昌市CBD黄金地段的租赁价值。这两种方式，无论是单一操作，还是复合做法，均在国内道路运输行业存在一定的普遍性和代表性，是国内缺乏领袖地位运输企业的基本表现，也是运输企业在管理方面固步自封，以及在规模收益方面小富即安的本质原因。
　　
　　本人并不认同该公司新管理层在战略上进行这一针对主要发展战略的路径更改。而且，还认为，假如现在承认主业必将出现“萎缩”趋势是他们决定更改运作模式的理由的话，那么，本人可以判断地说，新一任的管理层是不合适接过江西长运未来的发展重担的。其弊端，除了无法脱离对利润的短视桎梏，也没有正确理解当地政府的城市规划思想，且必将企业主营事业发展再度倒退至肤浅的生意盈亏和生存维持阶段——企业再度回归小企业的农业运作模式：可能就此宣告该企业将无法从产业上有更大的突破，无法实现该企业前时代在国内行业中进入前五位的初始战略梦想。
　　
　　结合中国道路运输行业总体表现，本人展开如下。
　　
　　一、中国道路运输业已经走在理性前时代，谁先市场化，谁就是行业领跑者。
　　
　　从道路运输行业的发展来看，无论是发达国家，还是第三世界国家，以及新兴市场国家，道路运输行业的发展都不应该以“萎缩”论。在发达国家，道路运输行业发展至一定时期，因为爆发式增长的周期阶段已然过去，暴利运营走向理性阶段，只存在饱和和稳定的问题，主体发生了变迁与集中；在第三世界国家以及新兴市场国家，由于在高速公路建设方面的投入同道路运输产业的发展，事实上构成一体化经济系统的流转基础，严格意义上的爆发式增长阶段从这一基础建设趋于稳定时而结束。但由于经济社会总体水平这一原因，道路运输行业发展至饱和或稳定阶段的诸多表现，国家之间存在差异。
　　
　　其中，最主要的原因差异是经济基础和社会发展水平的不同，其次是有无政府扶持。
　　
　　我们只要透过道路运输行业过去处在爆发式增长阶段的暴利表现看本质，其实不难发现导致目前变化的深层次原因：仍旧是同区位经济差异的趋势密切相关，并非简单的成本因素。可以说，这正是国内道路运输行业客户群在近年发生变化的根本原因。国务院发展研究中心早前预测，今后一些年，中国道路客运市场年均增长率将保持在7%以上。事实上，这一判断可能不一定尊重了经济规律，同当时经济发展总体状态一致（可以参阅当年三个年度内国家经济发展统计年鉴）。
　　
　　我们算个很简单的帐，再针对行业背景适当展开。1991年底从某县城到省城基本票价是4.3元，至2007年底已涨至69元，十六年间的涨价幅度超过了16倍。但是，大家可以进行简单的比较，国内钢材价格和燃油价格以及社会总体收入与消费水平，这十六年间并不是以16倍这样的比例在递增。事实上，人们的收入和购买能力远未提高16倍，平均维持在1.5-3.0倍之间。可见，其中依旧存在着巨额利润，甚至是暴利。比如，某内地传统型汽车站的营收和利润上缴比例至今仍旧是“五五开”。
　　
　　再来看背景表现。1991年前道路运输行业的市场表现是一盘散沙和国企纷纷倒闭，各种性质的运输主体共同狂享改革开放后因出现区位经济差异“天上掉馅饼”的市场井喷利润，市场秩序处于严重的无序状态。
　　
　　1992年之后，由于市场秩序的“散乱差”成为十分普遍的社会问题，国家和地方的相关政策开始收紧。就主体而言，按照行政区划，分别基本上采取省级市、地级市至县级市扶持3、2、1家较大型客运企业；同时，地区市场收编、打击黑车马仔和“清理挂靠”的力度也越来越大。在这一时期，无论是通过行政、并购或其他方式形成的这些稍大、中型客运集团企业，实际上就是今天活跃在道路运输业内的主要企业。
　　
　　严格地说，自1992年至今，道路运输行业其实始终是分享着区位经济差异的巨额流转暴利。不同的是，这一时期，由于经济水平和社会发展的原因，也由于政府严管和行业集约化等原因，产权模式改革以出现新国线作为行业变革的破冰之旅，运输企业的服务方式已发生重大转变。其中，1997年-2007年道路运输行业内企业之间的各种差异已分出伯仲。
　　
　　当前市场方面的许多客观表现，仍旧是来自于经济社会的原因。谓之“风水轮转，乐极必忧至”。其中，区块经济差异的逐步淡化，主要是因国内外宏观经济环境所致。最近两年，仅仅从客户分类及其表现谈，道路运输企业客、货流量已经出现了四种变化：一是蓝领工人流动总量下降，二是省内流动持平，三是假日流动无明显变化，四是货流趋稳和下滑。
　　
　　不过，本人坚持认为，作为分流的首要原因——客户自主选择运输服务商，并非由于简单的票价原因，而是票价结构以及涨价依据存在不合理之处。客观地评价，火车蓝皮车票价才是符合民众平均经济承受水平的，其他票价都是符合掠夺式定价特征的。而汽车呢？前面算过账，十六年涨价16倍，一家衰老企业传统落后的汽车站尚且可以维持利润率“五五开”，结合经济发展的真实表现，可见，当前的国内运输业的基本票价至少应降低50%才是合理的。最关键的是，客、货量增加带来的不仅是运输工具周转率增长，也同时会带来关联业务增长。
　　
　　但出于复杂原因，多年来，国家价格管理部门一再为运输行业涨价大开绿灯！由此可见，相关政府部门不遵守市场规律，实际上也是道路运输行业不遵守市场规律的宏观原因！
　　
　　就江西长运举例而言，新管理层对战略路径的易弦更张意味着一种倒退：一方面，按照原先确定的企业战略，既否认了过去，也违背了企业使命；另一方面，根据并购长线整合绩效测算，此举会带来前时代并购收益的期望丧失。
　　
　　当然，限于文章篇幅，本人不做进一步分析。
　　
　　本人2007年底写作《道路运输企业竞争危机的真正开始》（发表于《运输经理世界》杂志2008年第1期），提出了两个“凡是”句作为传统道路运输企业突破的出路；今年6月份前后，通过认真考察广州、上海、杭州、武汉、南昌、西安等地的运输企业，发现过去已经或正在实施这两个“凡是”经营策略的企业，多有东施效颦、过气徐娘之虞，仍旧没有脱离短期求稳的战略瓶颈，无法真正实现在大交通竞争格局中的行业突破。相关具体内容参见《道路运输企业竞争与管理模式的现阶段思考》（发表于《运输经理世界》杂志2008年第7期）。
　　
　　本人建议：
　　
　　1．根据国内经济情况和人口结构1，大交通体系内的客、货量依旧是按照7%左右的比重在递增，相关有经济实力和管理能力的企业应该垂直下沉投资建站和企业并购策略，着力于地、县级市场，以一、二级市网状布站和购并县级市场为主（特别预测一下：2009年底将再度出现行业内的并购重组机会期2）；
　　
　　2．道路运输企业始终应该执着于主营业务，目前相关企业之间的竞争集中体现为票价策略和服务方式两大方面，并逐步渗透至关联业务；
　　
　　3．非主营及非关联的其他业务只宜放在次要或补充的地位，以帮助主业及关联业务更好发展为前提，划定岗职责任边界，相关运营者宜从主业团队剥离，充分挖掘存量资产的增值和收入空间。
　　
　　上述三点，必须同样重视，同时实施。
　　
　　二、道路运输企业的未来必须要依靠管理社会化。谁先做到这一点，谁就是未来赢家；谁促进、领导或确保了这一变化，谁就是行业教父和真正的企业家。
　　
　　按照中国企业发展史，道路运输行业由来已久，改革开放之后的整个经济社会的生产资料和劳动力的流转活动，基本上都是依托运输工具进行的。这既是道路运输企业得以长期生存的市场需求原因，也是行业整体发展水平滞后的前提。其中，很多企业在管理方面不仅毫无进步，反而越来越具有在战略方面“经济挂帅”和管理方面“拒绝外来文化”的倾向。由于政府独许原因，这些企业甚至不受组织生命周期的限制，形同休克鱼的企业居然照样可以活得有滋有味。其中，以对地区市场完全独占的企业为甚。过去，国有条件下，这些企业往往以需求锐减作为企业危机的开端，直至产品最终被完全替代而彻底破产，没有任何创新可言。比如，作为上市公司的江西长运即是典型代表（参见本人《江西长运：资本与管理的挽歌》）。
　　
　　在这样的历史条件下，结合国内经济发展态势，这说明至少有两种趋势已经或即将出现：一是传统型道路运输企业正在给市场化的企业和投资者让路，二是敢于除去传统糟粕的新管理者集团的出现。其中，以第一种的可能性要高出许多，第二种只可能出现在已经民营化或出现经营危机的企业。原因是这个行业基本上具有一种类似于“闭关锁国”式的管理层内部利润均沾与集中排外的组织心态。
　　
　　可以说，无论是新主体的出现，还是新管理层的崛起，都证明了这个行业的管理模式之变在未来具有相同的方向：管理社会化。
　　
　　何谓“管理社会化”？简单地讲，即是产权制度改革中非常重要的契约委托管理，产权所有人不再亲自去操作企业和经营资产，而是依靠和委托职业经理人团队去管理。也就是说，随着职业化管理团队的介入以及组织能力的综合提升，在具体的战略实施与目标管理活动中，不再是将管理目标当成或有或无的指标，而是首先建立一套必须高度强调管理目标和确保长期收益的综合绩效指标体系。因为这套指标考核体系承载的各项管理目标，既是企业市场化与管理社会化的一种标志，也是企业履现社会责任的基本载体，更是企业长期生存与发展的基础。
　　
　　由于国有企业本身其实就是一种契约委托管理，这里本人稍作展开。由于一直以来，政府没有解决好以职权、责任和利益为核心的绩效考核问题，且人为地将经济指标放在了对国企经营者考核的第一位，这种短视属性始终导致对管理者进行综合评价的机制十分不合理。因为追求经济利益不应损害社会利益，过分强调经济指标必然滋生经济掠夺行为，重视高额收益以及管理者贪腐又是孪生兄弟。这既是中国国有企业走向行业垄断和市场独占的根本原因，也是国有企业在顶点阶段容易因外资介入而出现瞬间崩塌的主要内部威胁。非国有企业老板参照前述。
　　
　　实施管理社会化，首先需要明确重视如下几点：
　　
　　1．从职业使命感的角度，企业家或职业经理人不能将产业发展仅仅当成一门生意，而是应该作为一个终身为之奋斗的事业。因为生意人重视的始终只是利润，由于仅仅当成一门生意，则可能今天看中这个项目，明天推广其他项目，在需求高涨时期必将不顾长期后果地实施利润掠夺策略。这样的指导思想下，企业自然是永远难以做大做强，一遇到真正的竞争对手和蓄谋已久的觊觎者，必然退避三舍，甚至被市场淘汰，或选择进入其他行业。
　　
　　2．组织架构治理不是简单地进行“人调人”和“位置换位置”，而是一种对成本结构、组织行为和企业文化层面的深度调整。
　　
　　比如，就江西长运或相类似企业的目前表现而言，一方面，本人可以负责任地说，这些公司现有的管理层，他们或者因为专业技能，或者因为作风习惯，至少超过85%是不符合管理社会化要求的。其中，以形成特定企业文化的“作风与习惯”更是难以根治的难题！新的管理者要时刻谨记：办企业不是办行政机关。建议：如果有新的公司全面负责人出现的话，首先应就此做一较长时间的、系统的HR评估与重组。第二方面，按照两大行业态势，以及国内经济发展状况，本人以为，南昌市和江西长运所辖地已经没有土地开发与商业运作的必要。可谓“时过境迁”。由于这段低迷期间，至少会持续2-3年，建议：（1）在经营方面持守势，宜作其他考虑与从长计议；（2）此期间，合适加大力度进行彻底的、大面积的组织治理和文化再造，以期实现管理社会化。
　　
　　但是，结合目前国内道路运输行业的总体表现及其本质原因，要想真正坚持做好管理社会化，是非常艰难的。这首先就同这些企业的经济基础无关，皆因人的问题：一是传统的政府办企业的价值观和领导思路，二是牵涉到占据岗位者的个人既得利益。
　　
　　因此，从社会发展的进步角度出发，这一工作对于传统道路运输企业而言，可能只能由政府方面和企业杰出领导进行强有力的结构治理。其中的难度，除体现为政府各层级之间对道路运输企业改革的衔接、社会人力资源调配与权力协调问题，首先还体现为行业主管者和企业核心管理者的理解能力问题，等等。故而，这一变革建议可能很难落到实处。这既是行业的悲哀，也是中国企业的悲哀。
　　
　　综上而论，即使排除外资因素，由于始终仅仅只是建立在客户需求及其选择表现基础之上，道路运输行业不尽快实现市场化，在大交通格局中仍就是没有市场前途的；道路运输企业不尽快通过市场化来切入、实现管理社会化，则企业的主营方面必将逐步转型，规模方面亦可能越做越小。其中，垄断企业必将走下独占宝座，开始面临同一市场的其他竞争者，和步入传统国企之生存还是死亡的刺刀边缘。