[转帖]启动企业内部增长引擎的关键要素

梦想花圃

考量公司的方法多种多样，但对商业智慧的真正考验在于：公司对内部增长的理解是否正确。增长较少取决于外部因素，而更多地依赖于公司的内部行动。

在180多次销售、营销和增长项目的研究和工作中，我们得出了许多有关内部增长的结论。举例而言，我们发现，内部增长并非一定源自卓越的创新、重大飞跃、甚或奇迹；它无需开展重大投资或令人头痛的成本消减。相反，仅通过适度投资，且在较低风险的情况下，就能达到甚至超越公司的增长目标。强劲而成功的增长，在任何行业，任何地区，任何时间，皆有可能。

很多公司纷纷实现了各自雄心勃勃的增长目标，这使得我们对此问题的理解亦日益被强化。美国运通和3M公司堪称此中专家：识别具有吸引力的新顾客：从现有顾客中获取更高的价值；抢回流失的顾客。思科和森特里克（Centrica）公司积极管理产品组合，他们旨在拓展公司现有的优势、酝酿新观点并开发符合顾客需求的产品组合。而T-Mobile和微软公司则开始应用基于价值的捆绑定价方案，大幅提升增长业绩。

这些公司是如何取得成功的呢？一般公司如何才能实现类似增长呢？在实现内部增长时，哪些工具最有效？

为了帮助解答这此问题，我们设计了把握内部增长的战略，帮助公司实现雄心勃勃的增长目标，甚至，在许多情况下，还能超越这些目标。这一业经检验的战略基于三步计划：把握短期增长机遇，消除增长障碍，以及对销售和营销卓越的持续管理。

通过抓住短期增长机遇，你可以跨人增长模式并在整个组织范围内营造增长动量。没有什么能比速赢方法更快地确保成功了。消除增长障碍可以打开内外部的增长通道——很多公司甚至不曾发现这些通道是阻塞的。通过对销售和营销卓越的持续管理，你学习衡量并对标内部增长进程，直至最终达到世界级业绩水平。如果公司同时实施这三点，则能实现最大程度的增长（见图l ）。

把握短期增长机遇

在与客户的合作中，我们识别出100多项“决速实施'的增长举措。每种举措所立足的基础都经过领先公司的充分验证——他们曾运用这些基础措施实现远大增长目标。这些增长举措反映了如下战略：赢得有吸引力的客户群，将销售资源转移到潜力最大的市场领域，渗透到新的区域市场，扩大合作关系并实现专业化，终止价格侵蚀，在现有产品组合中挖掘机会，推进交叉销售，调整流程从而更高效地满足客户需求。

图2显示了公司能够取得的成果。

下文中，我们将阐述三种速赢之道——帮助公司获得显著收益的“快速实施”举措：

赢得有吸引力的客户群。你想在最短时间内获得最大的增长效果吗？简单的做法是：加强同最有价值客户的销售活动、争取新的高价值客户、减少围绕低价值客户的所有活动。这就是营销法宝10l 。然而，令人不解的是，极少有公司去争取新客户，或将高价值顾客同低价值顾客区别开来，分析个中原因，要么是公司认为自己缺乏足够的资源，要么是其销售团队对此畏缩不前。

某欧洲工IT服务提供商在对其活跃客户群、销售人员已知的预期客户群、以及所有潜在客户的数据库搜索结果三者进行比较时，发现了如下现象：即使在识别出潜在新客户以后，销售人员也只是接触了其中的一小部分。更糟的是，销售人员无法识别盈利能力最强的客户。当公司改进销售团队培训加以解决之后，公司销售额在不到2年的时间内就提升了25 ％。

利用现有组合。公司通常都未能对整体组合实现充分利用，尤其当涉及更复杂的解决万案或服务时。尽管如此，些许的改变就足以产生截然不同的效果。例如对跨国公司而言，某个市场上的差距可以通过移植其它市场中的方案来轻松弥补（而无需重新制定解决方案）。产品打包和定制也能在短期内提高收人水平。此外，还有一种快速增加收入的方法：确定清晰、独特的销售主张并确保销售团队付诸实施。即使产品未发生很大变化，通过培训销售团队有效地沟通客户利益，也能大大提高命中率和销售成功率。

扩展地域范围。当已有市场中的增长速度趋缓时，新兴的海外市场可以发挥快速提升作用。领先的增长型公司获取市场情报，并根据各国的发展水平对战略进行优先排序。举例而言，当进入新兴市场时，这些公司首先会同当地公司合作以提高销售额，然后才扩大资源以确保覆盖广泛地域。为了在成熟市场中斩获份额，他们通过向盈利能力最强的客户提供高级解决方案和服务，来扩展并调整业务内容。

没有什么能比速赢方法更快地确保成功了。一旦跨入增长模式，你就能调动全组织范围内的动量。

消除增长障碍

增长障碍随处可见。如果增长不存在前提条件，那就意味着公司采取的许多行动都会失败、单就公司规模就足以抑制增长，尤其是当办公室政治和官僚作风当道时。沟通不畅可导致对当地市场的需求缺乏了解，井且致使区域机构和总部之问的协调失衡。而当这样的曲解变得司空见惯时，结果就变得无法被接受。

在调研中，当我们询问销售人员认为公司存在的最大增长障碍时，绝大多数人回答是定价——可是，当被进一步追问时，却无言以对，哪怕是有关价格定位的基本问题。这类增长障碍可以通过决速修正方法给予消除，包括引进易于理解的“赢取和丢失”订单评估、确定价格走廊、实施升级机制、以及应用价格提升技巧。

同样，产品知识的匮乏也会抑制增长。一个著名的例子是，某高科技元件制造商的销售人员坦白的说到：他们在某些海外市场并不推销公司最精密、最复杂和最盈利的产品，因为他们并不充分了解这些产品之于这些市场的特定作用。可见，如果在当地销售人员和总部专家之间开展充分培训及互动，则会产生截然不同的结果。如果工作环境不够多产，那么增长也会受到危及。只要问问那些应用新型IT系统的销售代表，就能明白此中的缘由。他们每天需多花一小时输订单，这意味着他们与客户接触的时间因此缩短了l小时。

从更大的规模来说，文化改变会有助于消除增长障碍。如果公司关注的焦点是削减成本和提高息税前利润，那么经理们就不太可能会建议对增长进行目标性投资。所以，要实现真正的改变，管理团队必须做好准备，以便更好地设定方向并明确沟通目标。增长——作为高业务优先级——必须由承诺和成功予以证明。

经验表明，即便顽固且复杂的障碍．只要被分解成易于处理的小元素，也能被迎刃而解。例如，可通过对客户优先排序解决销售管理问题，并确保销售人员在最有吸引力的客户身卜投入更多的时间。而针对组织复杂比的问题，可以通过明确划分工作职责和消除不合理的官僚作风予以解决。举例而言，在同某公司合作的过程中，我们发现几乎50%的汇报要求都是根本没必要的。

当销售人员从世俗的行政事务中得以解脱时，他们就可以做自己擅长的事情了——争取客户。

销售和营销卓越管理

 追求营销和销售卓越，对公司的市场业绩和增长至关重要。尽管持续提升举借在其它公司职能中司空见惯——特别是生产环节，诸如目前十分著名的“丰田生产系统”——但对于销售和营销部门来说却常常是全新的概念。通常来讲，关注持续提升销售和营销业绩的综合系统需要做到以下儿方面：

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衡量销售组织

大部分公司借助量化的关键业绩指标，如每名销售人员的销售额或贡献率以及新客户数量，来衡蛋他们的销售业绩。尽管这些方法对理解整体业绩很有帮助，但识别驱动成功的潜在工具同样意义非凡。了解此点以后，我们开发了基于卓越阶段的定性衡量系统、精确瞄准特定战略并引导整个组织实现支持整体增长的绩效水平。

此框架包括所有相关的营销和销售能力，并确定了每种能力在公司范围内的标准。

举例而言，在合作伙伴管理中，那些仅达到基本业绩水平的公司缺少结构化的合作伙伴挑选流程、仅凭直觉制定决策（见图3 ）。相比之下，思科等公司则采用切合实际的方法处理合作伙伴管理问题，并能有效评估潜在合作伙伴的适宜程度。

只有当公司理解了销售产品、服务或方案之间的不同之处并且习对销售方法进行相应调整时，才能创造真正的销售卓越。关于这一点，我们将在下文进行详细讨论。

识别改进举措并进行优先排序。实施持续提升流程的关键挑战在于：识别必要举措并进行优先排序，同时了解在何时采用哪些增长工具。大客户管理是适宜的工具吗？你的关注重点应当是先改进解决方案还是销售培训？

我们的框架通过展现营销和销售卓越同增长之问的关联关系，评估关键增长工具的作用（见图4 ）。例如，我们发现，在某个精选类别中，向上提高一个层级，年收入就能增长2.6％。改进产品和服务对收入增长的贡献最大（每层级约为12％）。提高营销和销售能力以及技能基础，也能产生类似的显著效果。如果一家公司能够立即大幅提升几种营销和销售技能，那么它的销售总额每年会增长25 ％以上。

由于绝大多数举措无法被立即应用，所以我们建议公司基于三大标准对提升举措进行优先排序：增长潜力（量化）、实施所花的时间和精力、以及战略价值〔 基于管理层判断〕。换言之，即制定关于大多数营销和销售能力的最低标准，并为精选出来的优先能力确立世界级举措。

实施举措。一旦对措施和概念完成了优先排序，下一个挑战便是部署与制度化。在这一点上许多公司常会遇到非常棘手的问题：我们应该如何分配组织职责？从销售产品过渡到销售解决方案，最佳途径是什么？我们如何改进营销和销售之间的协调？对于业务形形色色且销售组织分散的大型跨国公司而言，这些问题尤难处理。

为有助于获得答案，我们开发了综合工具，识别围绕增长的多个问题，提供最佳实践性解决方案的实例，并给出详细的实施步骤。根据我们的经验，典型的增长型公司会采取以下行动：

开发独特的价值定位。每个市场驱动型战略的核心内容都应是开发符合客户特定要求的独特价值主张。事实上，除非公司定制产品或服务来满足客户需求，否则其高达25%的增长潜力将继续被埋没。

确定并清晰阐述新产品或新技术的“价值”以及哪些人（或哪些行业）会为其埋单，这是迎合客户需求以及获得稳定利润的最大障碍。如果销售人员不能充分的了解某些产品或服务所带给客户的价值内容，那么其价值设定必将远远偏离实际。如果客户对产品或价值并不熟悉，而且公司也未提供明确的、有说服力的购买理由，那么他或她就不大可能为此掏腰包。

增长型公司不是强调产品的特征，而是注重让客户了解能从中获得何种收益。采用客户导向型销售方法。那些使用基本的客户导向型销售方法的公司能够大幅提高增长率。顾问式销售，即销售“方案”，是最受欢迎的方法之一。并非自外而内审时度势，你必须首先集中关注客户的业务需求，然后再向外部推进。客户究竟需要什么才能获得长期优势？当某个重要电信设备供应商在企业解决方案业务中开始使用顾问式销售方法时，它的收入水平仅在一年内就增长了5%左右。

此外，建立专门的‘狩猎与农耕”式销售团队的公司可以在培育现有客户基础的同时，招揽到新客户〔 和市场份领）。猎人擅长打开门去征服新的甚至尚怀有敌意的客户。农夫则擅长维护现有的客户，管理长期关系，从而增加收入并挫败潜在的竞争对手。沃达丰将这一理念成功应用于商业客户群，井从雄霸市场多年的公司手中夺取了更多的市场份额。

当产品变成商品时，会发生什么呢？一般情况下，公司会不惜代价地取悦客户，包括提供更多产品特征（此举会提高复杂度和成本，并进而由于产品及服务竞争力遭到削弱，导致增长障碍）。所以，当我们推荐公司重点关注客户可感知的收益时，他们也应当——也许更重要——重点关注产品或服务如何抵达客户。举例而言，在保险行业，随着更多产险险种变成商品，公司开始对业务进行标准化。他们尽可能提高基本产品的成本效益（而不是赋予产品更多特征），并全力关注分销和服务。

 建立并管理高效的合作关系。当公司销售额不是通过终端客户直接实现而是通过合作伙伴间按实现的时候，那么挑选适言的合作伙伴井管理他们的绩效便能对增长产生显著影响。让我们看看某提供公用事业技术设备的跨国公司在这方面所取得的成就吧。在引进正式合作关系管理项目以后，没有投入任何重大投资的情况下，公司仅用了2 年时间就将基于合作伙伴的业务提升了30％。

它是如何做到的？答案是：针对特定细分领域，开发特定的合作伙伴选择与支持理念，给予最佳合作伙伴最大收益。他们享受数量折扣，有机会参加培训项目，能够获得关于产品的更多资料，并且可以得到产品上市之前的信息。这是互惠性协议。这些最佳合作伙伴应帮助公司提高客户的产品需求，反过来促使公司与其合作伙伴的关系变的更加密切。

公司通常会竭力发展分销合作关系，因为这一商业模型能够营造销售拉动型业务。但是，如果公司承认井提升“分销商拉动式营销”的重要意义，那么其市场份额必会得到有力增长。让我们来看看一家德国技术基础设施提供商的例子。该公司通过向分销商提供实时营销和销售支持，成功地超越了竞争对手。因为它的主要竞争对手都未能意识到“分销商拉动式营销”的重要意义，从而导致业务和市场份额的流失。

管理销售队伍以确保效率。公司取得稳健销售业绩的关键是销售团队的管理水平。如果要获得最高绩效成果，你必须正确划定销售范围，确保销售力量得到适当利用，采用制度化的辅导方法，并确保销售团队和辅助人员之间实现互动。最好的销售团队管理项目都有来自绩效考核和目标设定的支持。江森自控(Johnson controls）便是一个优秀的案例。该公司依靠辅助工具，从而制定销售管理原则并确保销售团队的效力。

有着几种不同业务类型的大公司在管理销售团队时需要采用不同的方法，针对每种业务类型运用适宜的销售理念。产品销售要求拉动式营销并与供应商建立长期的合作关系。解决方案销售要求具备高级顾问式销售技能，服务销售则要求先进的管理能力。

持续监控业绩。当然，一旦开始执行新的方法，那么就得连续、一致、严格地执行下去。定量与定性监控将会提醒管理层针对需要及时纠正。此时，持续流程而临的最后挑战是重新启动改进循环、并引导销售组织向下一个卓越层级前进。

实现增长

获得强劲且成功的增长，这在任何行业，任何领域以及住何时问都有可能
——增长并不取决于外部因素，而是取决于公司的内部举措。通过采取本文所述的步骤，公司可以开始调动现有的资源和能力，实现长期以来很多公司久违了的内部增长率。

[此贴子已经被作者于2008-9-10 10:00:38编辑过]

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hao hao hao

shuyuyuanhe

关于企业增长，能否运用精明增长的相关理论来研究呢

希望有大拿出来指点