|
王璞：需求出来以后，跟上是研发，之后研发成功了，被市场证明了，有人买单了。反过来这个市场成熟了，又会被有识之士、企业家或技术研究人员发掘更深层的需求。发现大的需求就意味着发现大的市场，所以需求之后的一个研发和产品的出现、服务的出现，再到市场认可反馈、回报资金，再去发掘深层次的需求。所以我觉得三点一线，比主持人所说的两点一线，更容易被企业界理解。
孙国富：刚才你提到的问题，是不是大家都去看客户需求，做的东西就没有那么高瞻远瞩了。我认为不会出现这个情况，为什么？第一克服个别客户的需求和市场总体的需求是不一样的。举个例子，我肯定希望买一辆车不花钱，倒贴一栋房子，但这不是市场需求。 第二取决于你对需求深入挖掘的程度。比如说内存，当年没有内存的时候，是有别的存储技术的，他觉得很需要很长的时间才能看到成本降到1/10，但现在已经不止这些，现在我们提到的以客户为导向，不是说以客户当期的需求为导向。 吴霄光：首先我对用户的定义需要澄清，我们把用户等于消费者，是不准确的。任何的创新都有需求，而不是突发奇想的东西。所以任何东西都是有需求推动的，只是开始的时候很难看到。我相信在当时做创新也好，发明也好，这些科学家是绝对想不到这一点的，只是觉得科技创新是一个渐进的过程。 王文汉：有些需求是不可以预测的，叫别人预测、专家预测，都是做不到的。所以从研发的创新来讲，都有不同的应对办法。我们公司注重的是类似人类学、用户使用的心理学科。这些人从基本认识的需求，再基于人类心理学，来揣测未来的需求，再来带动未来的发展方向。这是一个赌博，今天的产品至少是三年以前投资的工厂来做的，那你怎么知道今天有哪种需求。高科技是高投资、高风险，也是高回报，所以这个行业拥有这么多赌徒，所以创新的人会变得多彩多姿。 孙国富：关于“赌”，我觉得创新一个是有需求才去做，第二是有瓶颈才去突破。 主持人：提到一个新的词“赌博”，赌是有风险的。当我赌输了，就意味着巨大的投入就浪费了。这个问题是不是说创新就成了我们这些大公司的一个专利，小公司怎么办？赌不起怎么办？什么样的机制，对他们来说适合。 王璞：我是小公司，我先说。我们会把公司成本的1%作为一个投入额度做预算，发动不同岗位、不同专业的人去做创新。我们这样一个小公司，做这样的工作，我想象很多收入几个亿的公司一样会做这样的安排。我想代表主持人问问大家，你们是不是也有一个预算的盘子，或者一个投入的比例，在整个收入里来做创新。比例大概有多少？它包括的范围有哪些？哪些设备的更新？ 李志强：首先赌最适合小公司，小公司就是赌。因为现在按传统的走，行业也会有风险，因为大的公司已经把规则定下来了，关键是要有突破。所以谈到第二个问题，具体数字。大公司主要的科技创新动力是以并购的方式来解决，是很多小公司创造的东西，包括它的搜索，都是并购来的，是买别人的。当然他自己做不做？也做。大概创新型的公司，会把5%的收入投入到前瞻性的研发中，按这样的比例来衡量中国的公司，几乎没有。像紫光不到1个亿，大概3%。我们不会说只盯着所谓现实的实现，企业家就是吃着碗里的，盯着锅里的。所以想目前在座的企业，应该都是在朝着创新型的方向努力。现在的小企业无论在预测上，市场模式上，还是在技术创新上都在赌。 王文汉：比尔盖茨曾经说过“微软最大的竞争对手，最近几年都是从学校出来的学生。”这就告诉我们很伟大的创新并不见得是属于大公司，而是属于有创意、没有恐惧感的这些年轻人。 孙国富：其实小公司最有赌的资格。那么多小公司，两个人、三个人、五个人、十个人的，有很多创新的项目。王选教授在搞创新的时候，还没有方正，现在中关村也有一些这样的公司，中国也有很多小的技术性的公司，他们就是在赌，腾讯就是赌出来的。当年大家认为互联网上不可能有这样的技术，但现在成就了腾讯这样大的公司。更大的公司看到一个比较成熟的技术，会把它买过来。 吴霄光：其实互联网是一个非常年轻的行业，到今年不到10年的时间。基本上两到三年就会有一个新的应用出来。新的小公司的创新推动了行业的发展，同时还让整个行业相互学习、相互借鉴，这样更有利于行业的发展，而且国内有很多公司比国外做的好。每个公司相互学习、相互借鉴、相互融合，让整个互联网这个产业得到了非常好的产品。 李岚：从一个非常独特的角度，进入一个非常崭新的领域，去弥补目前市场上缺失的一种需求，目前可能正在崛起。而大公司是要借用比较稳定的机制，来让自己的稳扎稳打，能够不断的改变技术，去推动自己的客户。因为大公司的优势就在于现有的成熟的客户群体和市场，大公司只要能够掌握这样机制和新的机制就可以。对于联想来说，有一段时间我们是一级研发体制，所有的研发都是针对短线的、快速的、客户的需求，前后端新的技术，后端的新技术以及前端的新需求组合成新的产品，组成一个产品，以及服务渠道各方面的。我们的研发是比较注重应用层面的，随着公司研发的不断完善，这10年我们形成了成熟的二级研发体制，成立了联想研究院，变成了全球跟和美国、日本三个研发基地的运作。这种运作就能够保证针对相关领域的、最前沿的技术进行关注，有一群人，他们能够关注和研究、跟踪最前沿的技术，并且决定哪些技术迅速的引入到目前的市场当中，哪些最有竞争力。 同时大企业还有一群人是做风险投资的，有一个回报的指标，企业的董事会对于投入产出和多长的时间有要求。这也是一种非常好的方式，有一群人不断的搜索，在市场上探索新的技术，把外来的发明和技术，用新的方法引入到企业当中。并且以协同的方式，让他对现有的方式做改进。这样两种机制能够保证大公司发明出新的技术。 主持人：由于时间的关系，最后几位老总能不能和大家说一下，我们需要什么样的机制来进行创新？ 孙复国：创新的机制，其实大家一直在研究。其实从产业界和公司来讲，我个人觉得第一是鼓励年轻人敢大胆的想。第二给他适当的时间，让他的想法可以变成现实。其实创新就是在赌，那么你就得承认，10个里面有5个失败了是很正常的。在公司里面真正有创新性的东西，可能也不会高于50%，所以要敢于失败。 吴霄光：第一用更好的体验、更新的细节、更快的速度去创新。第二在公司有创新中心，去研发一些现有的组织架构没有办法去做的一些新的产品和服务。第三积极的去看一些创新型的公司。我相信每一家公司都非常重视创新对企业发展的推动力，所以每一家公司都会有不同的方法。 李岚：从更大的氛围上来说，鼓励创新的方法，就是把和尊重知识产权的氛围和法律的系统结合起来。 李志强：采取的方法叫雪地走路法，实际上下完雪以后，往往是一大片雪，你不知道深浅，不知道哪里有陷阱。这时我们怎么走？一般是一只脚在原有的道路上，另一只脚在新的道路上。所以路是越走越宽，雪地走路扇形发展，这是我们创新的一种模式。我们还有一个比较大的优势，因为紫光隶属于清华大学，清华大学有很多原创性的实验室，我们成立了一个清华科技园。其实从全球的角度来看，具有创新活力的恰恰是这些天不怕、地不怕，就是有胆量的年轻人。这样就会形成一种机制，包括风投都会集中在清华大学。干嘛呢？来盯着这些年轻的大学生，给他们钱，我们只是给他们提供一种氛围。李可染大师画了一幅水墨画，是两头牛，李可染的夫人用它来做了雕塑，研究放在我们那里，每天提醒我们去创新。所以有我们的特色、有我们的优势，创新一定能够做好。 王文汉：有三个过程，一是鼓励年轻人、有作为的人大胆的去做梦。第二我们帮他们选梦，第三是合梦。年轻人不是做了梦就能实现的。他们本身的梦是不完整的，跟别人的梦合起来，就变得完整了。所以只要能够鼓励大家多多做梦，帮助选梦、圆梦，我相信都是可以实现的。 王璞：第一是梦想创新。第二是技术创新经费，叫固定拨付。第三提出来随需而变的理念，变化中创新。最后一点是在团队里要形成大家能够尽量消化、吸收、学习、共享的一种氛围，因为任何创想都是站在前人的肩膀上。 主持人：我们说蜕变30年，科技驱动生活，我们都在回顾过去的30年，未来的30年，各自的行业或者各自的公司，会怎样驱动你们的生活？你们的梦想当中会是什么样的场景，改变了我们的生活。 孙国富：科技发展的最高境界是让用户感觉不到技术的存在，所以在30年之后，也许大家都坐在这里，如果还在这么讲话，可能你在使用方正提供的技术手段，但是你已经感受不到它在外部的使用过程。可能是在非常自然的交付，有非常完美的体验。 吴霄光：我们在讨论企业文化的时候，经常做一个梦。概括起来就是“让我们的互联网服务像水和电一样融入到人们的生活当中。” 李岚：我们希望从PC的角度，它的形势会是变化万千的，以各种各样的形式存在，小的、大的，或者是洗衣机上的，它在生活上扮演更加重要的作用。 第二，30年以后我们都老了，希望在那个时候，我们再用这些电子产品的时候，不会像现在我们的妈妈那样担心和害怕。 李志强：科技与艺术的结合是最大的创新， 王文汉：我想30年以后芯片跟你的DNA一比对，就配出最好的药来。 王璞：我希望2016年北大纵横成为全球第三名的咨询公司，这是我们8年以后的想法。 主持人：今天我们再次感谢台上的各位贵宾，跟我们分享科技创新决定IT品牌核心竞争力的畅想，再次感谢各位。 以上的文章已经结束 下面我们可以也根据大家的一些想法来讨论下.我今天就先不发了.用的是自己的笔记本没带鼠标垫实在是难受,明天只要班回家再说~~呵~~ | 
收藏
分享
有用
无用