[原创][知识风暴第66期]结合BPR与IT规划对企业IT建设的一些思考

正略钧策

　　顾问 林俊

　　　　引言
　　二十世纪九十年代以来，随着IT技术的发展及其在商业环境中的广泛应用，以及与此相适应的企业流程再造(BPR)等管理思想与方法的出现，企业们普遍面临了一场意义深远的变革。这种变革展现了两个重要的趋向。首先是企业网络化的趋向。所谓“网络化”，不仅仅是指由于信息技术的广泛运用而使得企业的商业运作越来越多地借重于信息网络的基础设施；它的另外一重意义就在于企业组织结构、流程和交易活动本身也越来越多地呈现出网络化的特征。其次，由于企业面临的环境不确定性日益增强，客观上要求企业提高对市场及环境变动的响应速度，因而对传统的以职能制为基础的组织形式带来了前所未有的挑战，基于职能制的组织机构设计思想已经逐渐开始了向流程制的转变。“流程”正日益成为企业管理中的重要概念，由于它所具有的跨越职能和组织边界的动态连续特性，它也正在成为管理者整合企业组织结构和业务活动的重要载体。一些新的商业规则和企业管理工具也正是在此基础上得以建立。
　　从我国经济发展实践来看，企业IT建设对于我国工业化进程和企业管理现代化有着非常重要的意义。从宏观角度分析，“信息化带动工业化，工业化促进信息化，走新型工业化道路”作为我国当前经济发展的重要战略决策，其实现途径有三，即发展信息产业、以信息技术改造传统产业、用信息技术改善企业管理。由此可见企业IT建设是实现以“信息化带动工业化，工业化促进信息化，走新型工业化道路”的重要手段。从微观角度分析，企业信息化也是实现管理创新的有效途径和突破口。通过基于先进管理思想和方法的现代信息技术运用，对一些落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等进行全面而深刻的变革。
　　1、企业IT建设要把握好目标与工具的关系，并与强化企业的基础管理相结合
　　在企业目前的IT建设当中，普遍存在着两个需要改变的倾向，即混淆作为信息化工具的信息技术与信息化目标之间的关系，以及在IT建设中单纯地从技术角度来看到信息技术的角色。事实上，先进的信息技术硬件设施和软件系统在企业信息化过程中作为重要的手段和工具，其最终目的是为了促进企业信息化目标的实现，也就是通过整合和优化企业的业务流程，提高企业的流程效率和有效性，并且帮助管理者更为及时和准确地获取、分析和处理有关信息，进而通过信息的深度和广度上的挖掘利用进行更为有效的控制和决策。因此不能仅仅从技术角度来考虑信息技术的运用问题，而需要将技术、流程、组织、结构、资源等一系列要素有效地结合起来，形成一个集成化的管理体系。正如近年来，包括欧美企业在内，越来越多的企业开始意识到必须运用流程的观念将研究开发、市场营销、制造、人力资源管理等活动集成在一个统一的信息技术平台之上，并且沿着产业价值链逐渐地向供应商、客户、竞争企业等外部组织进行业务流程的集成化拓展。为实现这一目标，企业首先需要强化其基础管理，从而为企业IT建设提供坚实的基础和保障。
　　2、企业IT建设的重要基础是“职能观”向“流程观”的转变
　　传统的管理理论是建立在职能观的基础之上的，从专业化分工思想出发，整个组织的任务被按照不同的职能被分解到各个部门，并由拥有相应专门技能的人员来完成。因而在组织管理以及组织设计当中，职能化或部门化成为管理的基石。这种职能观的管理范式在工业发展的很长时期具有相当的影响力。不过，“这种布局在过去和现在都适合于解决常规的任务，然而环境起了变化，变化的方式正好使这种结构最容易产生问题。因为稳定性已经消失了”。因此，越来越多的管理者对这种“职能观”的管理范式提出了质疑，强调组织要把“流程”作为关注的核心。
　　在将流程观念引入企业IT建设过程中时，我们需要将虚拟流程（也就是蕴涵在信息技术和软件系统之中的业务流程）、当前流程和目标流程加以区分。企业甚至是一些咨询公司在IT建设过程中的业务流程重组实践时，经常自觉或不自觉地采取的策略是让虚拟流程模仿当前流程。这种做法由于没有改变企业内部的工作流和权力配置，因此不会受到很大的抵触，这为信息技术的引入带来了很大便利。但这种做法的弊端也是相当明显的，事实上许多企业信息化的失败就是来自于这个因素。因为这种做法将会把许多不创造价值的工作任务和活动内人为地锁定在实际流程中，而当前流程中存在的一些内在缺陷也没有被弥补和改进，从而大大增加了流程所需时间和成本以及不必要的传递误差。在这种情形下，信息技术的引入显然无法发挥其预期的效果。因此，业务流程的分析、诊断和合理优化可以被认为是企业IT建设的重要前提和基础。
　　3、企业IT建设需要建立有效的学习机制和激励机制来加以推动
　　企业信息化的实施。将会给组织带来深层次的影响。首先，IT建设过程中的业务流程重组作为跨越组织边界和职能边界的活动，不仅改变了企业内部的信息流和工作流，还会使人们在组织中的价值发生变化，企业内部的权力和资源发生重新配置，从而影响到一些既得利益者的利益。对于大多数员工而言，基于信息技术的业务流程重组将要求一些员工改变原来的工作方式，而这往往意味着他们过去的经验不再适用，要想重新建立权威或体现对企业的价值，就必须学习新的工作程序，而这意味着潜在的成本。其次，由于信息技术在处理事务性、重复性和规程化工作上的高效率，将导致企业在人力资源需求上产生结构性变化，一些员工甚至是中层管理者会因为害怕丢失自己的权力和价值而对业务流程变革产生抵触和不满情绪。特别是当信息系统的引入是由管理层独自决定并自上而下推行时，员工往往会对业务流程重组的效果产生怀疑态度。再者，由于业务流程重组会带来工作方式的变化，这使得人们需要一个过程来逐渐地适应。
　　4、企业IT建设需要摈弃“一蹴而就”和“一劳永逸”的思想
　　在很长一段时期之内，许多管理者都片面地认为企业IT建设以及由此进行的业务流程重组就是对企业组织结构和业务流程进行激进式变革，这使人们偏离了对核心问题的注意，严重时还会误导人们去追求高风险的激进式变革。事实上，一些成功的企业信息化经验表明，“企业信息化既不是一蹴而就的，也不是一劳永逸的”，它需要从战略和系统的角度出发对组织和流程进行持续不断的改进，而且在很多情况下，这种逐步改进的流程管理方式可能会比过去许多西方公司长久以来所追求的那种花费巨大却收效甚微的“脱胎换骨”式的改造更为有效。当这种局部的流程变革，在整个公司内部多次系统性地重复和持续性改进，就有可能获得整个组织绩效的飞跃性提高。当然，有时为了达到改进的目的，公司也可能会同时对其流程和组织进行激进的变革，但管理者也必须时刻记住变革只是达到目标的一种手段，关键是对业务流程效率与绩效的显著改进。