|
绩效考核≠绩效管理 案例： 今年年初，为了激励员工，某机械设备有限公司开始在公司内部实施绩效管理。该公司总经理采用了很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。 3个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升…… 公司的总经理一头雾水：不是说绩效管理好吗？为什么公司的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？ 国家注册质量管理体系高级咨询师段学良： 杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%。这种说法也验证在我国一些企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。此案例就属此类。 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了考核权，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。 另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。 通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的几率就难以提高。 责任定位要清晰 案例： A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足、产品合格率低、生产成本居高不下等问题。公司总经理李力决定在今年开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。 李力在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了，李力发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题，如员工积极性下降、企业文化混乱、上下级产生冲突等。李力觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不了应有的作用？ 人力资源咨询专家郑璇： 企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然应由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。 人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决不是一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理才能发挥出重要的作用。 细节决定成败 案例： 在某家电企业总经理陈庆看来，在绩效管理过程中总是想找到一个完美的解决方案，能够解决一切问题。 基于这种想法，陈庆在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，把绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个。 但陈庆的呕心沥血似乎没有换来应有的回报。其结果是人力资源部疲于应付，造成该部门大量的工作浪费，更影响了员工的工作热情。 不是说细节决定成败吗？陈庆百思不得其解。 质量管理专家左睿： 一些企业在每月绩效考核时，由考核前的准备，到考核中的评估与统计，再到考核后的奖金发放，以及资金发放所引起的员工议论及其对公司不满的抱怨等等，月复一月，周而复始。这样既增加了企业的管理成本，又将企业的注意力卷入到一些细枝末节的问题上，反而忽视了长期目标的实现。因此，很多企业在经历了一段时间的绩效管理后发现，绩效管理的实施对公司战略目标的实现并没有多大的意义，造成管理的无效性。 对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成；反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。绩效考核是通过系统量化的方法、原理来评定和测量员工在其职位上的工作表现和工作成果。绩效考核的一个总原则是：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统。 该贴来自群组：质量生产谈 | 
收藏
分享
有用
无用