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A: 我刚才浏览了一下目录，我自己觉得应该首先是找个好老板
于航老师: 这就是很多做老板的常犯的一个错误了.他们只站在自己的角度考虑问题，希望手下更有能力（这样他就更省心）眼光和责任心，但忽略了手下也有 发展的要求，能力更强代表着期望的空间越大，当不能满足时，最容易出现的就是 人才流失.
于航老师: 老板的正确的用人观：针对现在的经营和管理够用的才是最合适的，然后储备一些第二、三梯队的，培养几名有潜力的。关注几名将来发展急需的。
于航老师: 不适合太超前，特别对于一些中小企业。
Fisher: 最终还是看老板的气度了，有什么样的胸襟注定成就什么样的事业。大多老板能看对人，但如何留住人是个问题，这不是个案。掌握舍得之道。拥有有能力的下属永远是幸福的烦恼
于航老师 ：这就像创新，不是越超前越好，针对大多数中小企业，只需快半步。除非你是行业老大级别，有足够资本 和健全的机制 来不断培养提升员工。否则，考虑用“合适”的人比用“优秀”的人，更省心而高效。
FISHER ：呵呵，这就要老板们去思考了。或许，有些老板根本不想长大，那就只能选择些合适的人啊。
于航老师 ：这涉及到企业人才的战略成本问题
FISHER ：优秀的人从来都是不安分的头脑，没有办法。一个企业你根本无法预料能做多大。所谓战略，也是原来主观的一点想法，但根本在于对人的认识。聪明的老板是无为而治的，给一个平台，让大家跳舞。
于航老师 ：生存是基础， 发展是未来。人才成本支出与企业发展带来得预期收益之间，要有平衡的考虑。
FISHER：呵呵，这就是博弈了。生存阶段是不好讲人才引进的。但最初定的一些规则（治理结构）也许就能预示着企业的未来去向。
于航老师 ：不是不好引进人才，人才永远是需要的。而是要考虑企业经营的需要，在不同阶段引进不同人才。比如：可以长期引进的 是 有培养潜力的人才，成本低，可塑性强，将来预期收益大而对于 有所成就的人才，在必须时有选择引进。对于有了很高成本的所谓成熟型人才（行业经验很丰富），小心引进，或不用。
FISHER：呵呵，我还是倾向 培养人才（替死鬼），真正对企业起到关键作用的高手，可遇不可求。未来真正接受企业还是从一线走出来的人。就像郭士纳讲过的一样，IBM的阶段性空降，但未来真正还是属于彭明盛这样的人，因为他身上流着IBM的血。
于航老师：世界成熟公司的用人观 已经给了我们借鉴。他们大多数中级层人才都是自己公司培养，个别专业人才和高管才会引进。
FISHER：是的，这个是对组织负责，而不是希望家天下
于航老师 ：是，换一个舵手 常常 比换10个大夫 来得容易
FISHER ：这就对个人提出了很高的要求，不要想着一个人独霸数十年，从组织行为学角度，这是不健康的。各领风骚三五年才是正常。所以德鲁克讲人事决策是最重要的。这跟产品盈利率无关，人的因素是第一位的。
于航老师：呵呵~ 是。我更欣赏毛泽东的远景规划、团队打造、管理手段。毛泽东的前半生 简直就是 组织生存与发展、战略与战术、用人与竞争、客户与服务的经典教材。哈佛与西点都定为必修课。我们都在学西方，西方则在研究我们。
FISHER：有比较才有发言权，越来越真实透明。就像很多人评价许知远矫情一样，其实还是要认可他的勇气的，通观东西，角度才客观。
C: 我们的管理艺术和西方的管理技术结合是最优组合
FISHER：艺术是熟练工的结果，此技无他，唯手熟尔，还是实践的科学
于航老师 ：最好的学习方法是研究成功案例，不要受其他人评价影响。长征这个军事奇迹，在枪炮为主的时代，已经无人可以超越。
于航老师 ：艺术是熟练工的结果，此技无他，唯手熟尔，还是实践的科学。这句 经典，赞！
FISHER：呵呵，越来越觉得实践的重要性了。就像宁高宁说的，我现在终于不相信没有做过企业的人讲的所谓管理。
于航老师：毛泽东的书很枯燥，但结合历史每一个事件去细心研读，才会发现哪些很有价值的原理运用，不如什么才是：一切从实际出发，实事求是！
FISHER ：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行
于航老师 ：终于不相信没有做过企业的人讲的所谓管理]，哎~~~ 对很很多人来说，等理解到，已经晚了。 | 
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