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正略钧策管理咨询 顾问 徐曼 互联网的出现将人与人之间的距离拉近——生活在地球两端的人却可以“天涯”“咫尺”，信息与交流不再受时间和空间的限制，“地球村”、“信息高速公路”、“全球一体化”等名词应运而生。随之而来的是全球化的商业环境，市场更为透明，公司间的竞争也更激烈。企业从面对从前的一个区域的竞争对手发展到面对一个国家内的同行业的竞争，到最终的来自世界各地的竞争压力。在这样的市场下，依靠一两个企业英雄、天才来谋求生存和发展的企业越来越少。与个人能力相比我们更多的强调恰当的团队组合与良好的团队合作。 团队合作在现代商业社会如此重要，那如何打造一支优秀的团队呢？我们先从团队的定义说起。 首先，团队要有“一个共同的宗旨、一组级共同的业绩目标”。当我们经营一间公司时，我们常说要有建立公司的远景目标和价值观，而后是发展的战略。当领导一个团队时，也是如此，只有 do the right things才能 do things right。团队在开始工作前，要考虑基于所处的商业环境和公司发展的要求，需要团队共同完成哪些工作，达到什么样的目标；这些工作与团队的能力相比是否可以做到，与公司发展来讲是否可行。也就是说在确定目标时要兼顾两方面的内容：business development和 team capability。 这里要强调的一点是对于这一目标的理解和团队接受度“共同”——被团队所一致认可的目标。在工作中我们一般会安排每周一次的例会和遇到问题随时处理的碰头会。通过这样一种方式来保证目标的贯彻、理解与执行上的一致。当然很多人会认为这样的做法会不会有些形式或者说浪费时间。我想与团队成员最终能达到的合力相比，花一点时间做好准备还是必要的——“欲速则不达”，“磨刀不误砍柴功”。另外我们也可以用一些方法来提高效率，比如有时我们称例会为“立会”（大家站着开会，使人们能更集中，也可以减少会议时间）。 其次，在一个团队里，成员的能力应该各有专长。我们常常强调木桶理论——以一个人的缺点、短处作为个人发展的制约条件。在以团队协作制胜的今天，取长补短则更为重要，不难想象很多时候1+1>2的效应就是在这团队的配合间产生的。团队中发挥每个人的优势从选择员工的时候开始。我们要把注意力从找员工的不足调整到发现其更多的优点，因为在团队合作中我们要利用的是成员的优点，而对于个别成员的不足则要予以区分对待。对于那些不会成为团队制约因素，而对成员来说又显得尤为困难的问题，我建议是暂时放到一边，更多的关注成员的长处。这里要说明的是，我不是不鼓励学习，从投资与收益的角度来讲，对于这一类员工，投资其长处所能带来的收益将远远高于其补短的回报。而对成员本身，他对能够发挥长处的工作相对也会更有兴趣，工作的态度也会相对来说更积极，工作效率更高。而对于那些对团队的工作会产生实际影响的问题，通常情况下我会用以下的几种解决方式。 1、对于可以培训的内容，从培训课程及工作两方面对其进行有计划的提高； 2、培训不能达到要求的问题，可以制定相应的规章制度、流程体系来达到降低问题发生的目的； 3、在人员配备上重新徇各成员的价值重要性，为其寻找互补形合作者或重新安排其工作内容和岗位。 为什么把人员工作内容的变化作为最后一个方案呢？我认为，在一个团队中，虽然我们同样提倡竞争和激励，但团队的相对稳定同样重要。每个人各有所专长和熟悉的领域。如果在短期内，经常变换成员职责，很难培养成员在工作中的精度与深度，成员效率自然降低；同时，频繁的变换容易造成工作目标不明，对工作责任感不强和对出现的问题相互推托的现象；另外，成员习惯工作的新鲜感胜过对工作专业性的要求，导致流动性的增大。因此这就要求团队领导了解团队成员，并通过团队间的彼此激励，相互帮助来影响成员，使其自发的改变自己。通过在团队中建立的学习与互帮互助的氛围使成员自发自愿的跟随、推进团队目标，各自在工作中充分发挥优势，扬长避短，产生最大效力。当然，做到这一点不能只靠一两次的谈心或沟通就可以实现的。要借助他人(老师)、资料、会议等每次交流的机会，让成员在思想意识上发生转变，从而达到与团队共同成长。 最后一点就是共同负责。从外部看来，多数时候团队被看作是一个整体。个人的工作与结果直接反应在对团队的评价上。这要求领导者要增强成员的集体荣誉感和勇于承担责任的勇气。做到这一点，一方面要依靠日常的耳濡目染，还要领导者做到以身作则。成员做了错事，领导者能主动的先做自我批评，先从自己工作的不足中找原因，而不是出了问题，就想着如何能把责任都推给别人。这样成员才会把更多的精力和时间用在做事上，而不是找（出问题）人上。每个人都以如何能够帮助团队解决问题，支持其他成员将各种问题的负面效应减小到最低作为关注的重点，在以问题为核心、对事不对人的工作文化中，使团队合作向更积极的方向发展。 以上是团队定义（含义）在实际工作中的体现。为了领导好一支团队，还要注意定义之外的一些要素。 第一条，便团队内部权责分工要明确。在团队中，即要讲合作，也要讲分工。分工不明将滋生对他人的依靠，甚至是混乱。做领导的从开始就要让人们明白各自掌控的范围和内容。如果一个领导不能很快就凭借自身的能力和影响力来证明领导地位，至少不要因为缺乏自信心而丢掉在团队中的威信。如果确定自己是有能力来带领这个团队共同达成目标的，哪怕开始多借助一些行政命令来推动工作，因为这时，作为新任领导，所需要的是可以用来证明自己实力的时间。当然，这不能被看作是长久的办法。如果后面没有紧接下来的坦诚沟通，以德服人和事实的证明，即便有再多的红头文件、认命书，作为团队领导者很难得到成员的拥护和支持。而成员的追随就更不现实了。 其次，给予队员正面面积极的反馈也是十分必要的。之前我强调了要发挥每个人的特长，而不是回避缺点。正面的信息可以让队员对自己的优点更清晰，当接受任务时，就会更好的与其它成员合作。当成员间出现分歧时，队员能更好的听取他人的意见，与队员配合工作，而不是在自己的弱势上固执己见。同时，这种反馈也能增强成员的信心，尤其是在面对困难的时候，举步不前往往不是因为没有好的决定，而是因为没有足够的信心，相信自己可以做到。因此这种正面的反馈，一方面可以促进团队间的合作，另一方面也可以使队员可以在自己具有优势的方面更好的发展。 最后要指出的一点是要适当的对队员予以授权。授权可以让领导有更多的时间来处理对企业发展而言更为重要的领域。还可以使队员的工作内容更有挑战、更丰富。企业在寻求成长，个人同样需要进步。没有人愿意在一个位置上，做一成不变重复的工作。人们常说失败是成功之母，但换个角度，成功一样可以成为下一个成功之母。当为队员设定小而看得见的目标同时授权，在实现这些目标时，队员会相信自己是能够获得成功，并且可以取得一次又一次的成功。 团队合作已成为当今商业活动中的主题之一。也正因为团队合作十分重要，我们的MBA课程也更多的以小组的形式展开讨论，以培养同学的团队合作意识。我们不再是象大学时的由一个人来完成作业，而是在一个随机的小组中面对不同的队员，充分了解每个人的特点，合理分工，共同完成任务。曾有一次与国际学生的团队合作让我记忆深刻。在一次研究宏观经济的课堂上，我与一位来自德国的学生和另外五位个性内向的中国学生分在一组。与其他组相比，我们的队员少言寡语。但最后的结果却出乎每个人的意料——我们的德国学生用严谨的方式来分析问题；我基于每个人的意愿与特点将已清晰列出的工作分配给队员；而那些看起来不多话的队员，却比任何人都认真负责，每个人都为小组工作做了大量的前期工作和充分的准备。 团队的力量在不可估量的，我们努力实现1+1>2的团队合作。相信通过在学校的学习与自己在工作中的不断实践，我们可以更好的与团队成员合作，也可以更好的帮助自己的团队达到更高的标准。 | 
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