[转帖]案例：风雨仕途

管理学家

　　卡萨布兰卡，就如同它名字般怀旧的一个酒吧。Johnson手握一杯Mockingbird，神情略微黯淡地坐在幽暗的角落。他在等待一个朋友，一个医院管理的专家，关于自己的职业生涯，他想听听朋友的意见。
　　是一家跨国制药公司在中国的高管，十多年的职业生涯，从市场、销售到培训和管理，不同岗位的历练让Johnson的工作能力获得了很高的评价，但在公司内部的升迁上，却错过了最好的机会。特别是去年才得到提升到总部工作的机会，可是这样就必须与家人分离，他不得不考虑，是否有必要回到这个城市，重新再找一份工作。
　　一个偶然的机会，Johnson应邀去一位民营企业集团讲课，企业主管投资管理的张副总裁对Johnson非常看好，力邀Johnson加盟该集团，主管旗下医药投资公司所辖的医疗产业，并且开出了很有诚意的优厚条件。
　　一次非常寻常的考察接到邀请之后，Johnson上周去这家民营集团考察了一下。从了解到的情况来看，这家民营集团旗下共有三家医院：一个是成立了三年的专科医院，一个是新成立不到两年的中等规模综合性医院，一个是兼并了一年的市级公立医院。专科医院的效益不错，但两所综合性医院的赢利状况均不理想。而且，那家原来市级的公立医院经过改制与产权出让之后，有不少骨干医生、护士想办法调离了，和另一家综合性医院一样，都面临人才短缺的困难。
　　做事情非常认真，三所医院，他一一拜访-也就是实地考察。
　　专科医院地处闹市，以眼科激光手术为主，主要是做白内障和近视眼手术。两名骨干医生，经过三年的宣传，已经具备了一定的知名度，累计的手术台次也已经相当可观了。走进眼科医院的大门，接待台的护士绽放着甜美的笑容。近500平方米的空间，经过合理的分割布置，已经让人感觉十分的温馨。虽然所有工作人员加起来不到20人，但是队伍精干，已经形成了比较成熟的运作和宣传模式，业务收入稳定，去年的收入超过了2800万元。
　　收购过来的的市级公立医院已经有四十多年的历史，由于历史条件的制约，依山而建的院内建筑布局略显杂乱和紧凑。随着城市建设开发的热潮，地处寸土寸金的城市核心地带，周围已经没有拓展的余地。除了门诊大楼是收购之后刚装修过之外，病房和其他建筑都显得比较陈旧，设施档次相对不高。看上去，医生护士的精神面貌普遍较平淡，着装也不是十分整齐。由于场地紧张，走廊里、通道上常常可以看到堆放的旧设备，也不知是不是应该将它们装到垃圾场更合适。医务管理人员的办公室挤在一幢破旧的老房子里，十分狭小，院内还有一幢青年职工的集体宿舍，比80年代高校的筒子楼还要黑暗和破旧，简直惨不忍睹。几个医院管理人员看上去热情也不高，对自己的来访也比较茫然。国有企业烙印在这家医院还是非常清晰的可以看到。
　　另外一家新建的综合性医院和前面走访的市级医院则形成了鲜明的对比，巨大的反差让人一下子无法适应。停车场大得可以和超市媲美，门诊空间十分宽敞，有数千平方米的空间还没有得到利用，病房大楼只启用了2层，还余有上面的4层，空着。可是，门可罗雀的门诊大厅中看到的病人和家属加起来，也没有医生和护士多。整个医院给人的感觉就是惨淡经营，已经到了极致。据院长介绍，办公楼旁还有厂房，也是集团下属企业的，只要医院需要，有足够的扩展空间。病床数最多可以达到1000张，这个数字完全可以与排名第一的市级医院相媲美。从医院所处的城乡结合部的位置来看，服务的对象主要是周围的居民、农民和外来务工人员。从墙上的公示栏上可以看到，骨干的医生和医技人员有18位，技术力量比较薄弱。医生和护士的着装和精神状态倒是比前面走访的医院要好一些，看来企业化的管理还是有一定的效果。
　　十分钟后，Johnson的朋友Rocky一身运动装扮走了过来。卡萨布兰卡就是他们的老革命根据地，自从看过电影《卡萨布兰卡》，这个城市中大部分1970后的男人女人都产生了《卡萨布兰卡》情结，对这个名字，还有电影中的音乐情有独钟。这也是他们来这个酒吧的原因所在。Rocky把帽子和登山包扔在桌子一角，“怎么啦兄弟？什么事儿这么急着找我？本来这个时候我可是应该陪着女儿溜冰的。”Johnson将情况简单地介绍了一下，问Rocky：“我究竟要不要去？”
　　对这个问题，Rocky颇有些为难，因为事情比较复杂，很难一下子给出一个确切的回答，取舍各有利弊。何况，对Johnson来说，接受这个职位不仅仅意味着能和家人团聚，结束两地分居的生活，在职业生涯的发展上，也是提高了两个级别，待遇上也比以前有很大地提高。只是不知道该如何评估这个职位的风险。Rocky很清楚Johnson是希望自己这个专门搞医院管理的朋友能有更多的信息帮助他判断取舍的利弊，从而下定最后的决心。
　　和Johnson是多年的朋友了，Johnson所在的公司曾经请Rocky做过项目，在合作中建立了友谊和信任，并且一直保持了下来。Rocky说：“我没法简单的说去还是不去，但是有很多背景情况可以供你参考。”
　　一场别开生动的会面说来也巧，那个民营集团的几家医院的情况，Rocky还算比较了解，他们曾经有意请Rocky为他们提供一些咨询和建议。
　　一个月前，Rocky的办公室里意外地来访了一位客人，正是那个集团张副总裁的助手Tom。根据Tom的介绍，目前集团下属医院中，除了专科医院，其余两所医院的门诊量都很少，而且明显少于去年同期。如何尽快扭转局面，是他们面临的主要挑战，也希望得到专业咨询机构的帮助。Tom告诉Rocky，是张副总裁派他来发出邀请的。张副总裁EMBA校友中，有几位医院院长，他们说Rocky曾经为国内第一批中外合资医院和国内投资最大的综合性医院做过管理咨询，在营销管理的创新方面可能会提供比较好的思路，这些思路在公立医院往往难以实施，但在民营医院里，他们倒是很乐意试试。
　　为了更清晰的了解该集团下属医院的运营情况，Rocky和两家医院的院长、集团张副总裁和医院的高管一起碰了个头。这是一次十分微妙的会面，想起来，Rocky都觉得十分有趣。
　　那天，当Rocky赶到集团总部的时候，真是有些吃惊。二十几层的集团办公大楼中，十分的空旷，会议室和办公室的空间都很大，和一般企业的写字楼的空间相比，真是天壤之别。当Tom和张副总裁陪着Rocky走进会议室的时候，在长长的会议桌一侧，已经有7个人早早地在那里等候了。
　　市级医院的院长姓彭，原来曾经是一个小城市的卫生局长，前后担任过乡镇卫生院和市级医院院长长达九年的时间，有着丰富的基层公立医院管理经验；彭院长旁边是他的助手-院长助理小黄，原来在民营医院做过五年的市场推广和管理工作。
　　新建综合性医院的院长姓周，是一位曾在外地一家民营医院工作了八年的骨科医生，有一定的管理经验；周院长旁边的小李。小李是他们医院的企划总监，虽然工作才三年的时间，但是在民营医院的策划方面也已经有了两年的工作经验。
　　另外三位为分别是负责医药投资公司的总经理卫强、集团办公室主任和医药投资公司的财务总监。
　　桌上还摆放有两摞资料，分别是这两家医院的宣传资料和相关介绍。Rocky不仅微微一笑，看来准备的还挺充分，挺有诚意。
　　不过，对于在座的几位而言，心里可就没有那么轻松。他们每一位身上可都有业绩指标任务压着呢，身上的担子很重。
　　据彭院长介绍，他刚刚接任该医院院长才一个月，很多情况还是初步了解到。该医院被兼并之前在所有的市级医院中就排在末尾，营业收入每年都徘徊在4000万元上下，去年由于人员流失和人心浮动等客观条件的制约，比往年还略有下滑，年收入只有3700万元。而广告费却比往年多支出了300多万元，所以，整个医院目前处于亏损阶段。改成民营之后，原来的技术骨干纷纷想方设法要调离，虽然集团给予了一定的政策，希望能留住人才，而且当时该公立医院的时任院长也尽力挽留，对即将到来的人才流动大潮采取了一顶的制约措施。然而这些措施并没有起到实际性的效果，大多提出要走的人都还是坚决地走了。而且接收单位更有办法，居然又给员工解决了事业单位的人事编制，挖了该公立医院的墙角。最后，不知道是不是面子上过不去，连前任院长自己也流动走了。
　　院长助理小黄是个老江湖，伴随民营医院在国内的兴起而涉足医院这个行业。曾经成功地为5家不同的民营医院做过策划和宣传，取得非常好的效益。有不少民营医院甚至高薪请他做顾问，帮助做营销和推广，招揽客户。去年，自己把原来掌握的十八般武艺几乎都用尽，可是收效甚微，没有产生预期的效果和效益。路牌、报纸广告、软文，广播电台、电视台专家热线，免费赠送杂志，到社区开展健康讲座……结合桌上的资料一看，真可以说是“只有想不到的，没有做不到的”。
　　相对于彭总来说，周总面临的问题更为严峻。周总说，去年该综合性医院的收入才600多万，和对外宣称上亿的投入来比，这样的投入产出比简直就是一个笑话，难怪集团领导着急上火。去年底，集团层下了一道死命令，今年如果再不能做到1500万，不能实现财务收支平衡，那么自己就只有另谋高就。
　　周总到这个综合性医院也才5个月，这5个月里，医院还是取得了进步。虽然如今每天只有几十个门诊病人，比刚开业时还要少一半，有点凄惨，但是医院刚刚被列入医保定点医院名单。所以，他相信，以后的医保病人一定会多起来。此前受医保的制约，来医院就诊的患者大多是周围的农民和外来务工人员，经济承受能力较差，而且大多以门诊为主，门诊收治入院的比例极低。由于病人较少，医院已经在单个病人身上下足了功夫，平均的门诊费用大约450元，已经做到了极致，已经无法再提高了。住院费用比较敏感，尽量做到单病种住院费用比市级医院低20％左右。现在的做法是：将所有病种的病人都安排在一个楼层住院，这样才勉强看上去像个样儿。否则，一个病区如果只住一两个病人，无论是医生还是患者，都会对医院失去信心。
　　企划总监小李还比较腼腆，话语不多，但是展示出来的真材实料还不少。和小黄一样，小李带领着一支“庞大”的市场营销和宣传队伍。从宣传材料的策划、设计到制作、投放，从活动的策划到组织执行，事无巨细，层出不穷。可遗憾的是，这些措施对门诊的拉动却收效甚微。小李也很没辙：“我们医院附近还有2家公立医院，规模稍微比我们小一些，但是他们和社区卫生服务中心、社区卫生服务站的关系十分紧密，而且跟街道和社区办事处有多年良好的关系，虽然业务特色并不在骨科方面，但是对病员的直接接触和宣传的机会，比我们多得多。”
　　心里想，和大多数公立医院一名专职负责媒体联络与外宣的办公室人员相比，包括院长在内的9个人的宣传部门确实算得上庞大了，这也是民营医院的特色，这样的人数已经达到甚至超过了跨国公司中国市场部的人数。大多数民营医院靠的是广告宣传的轰炸，从资金到人力，都是超乎想象的投入。每个月的广告投入少说几十万上百万，多的上千万。2004年有数据表明，当时全国医院投资集团已经超过1125家，大家一致看好医疗投资的高收益，一窝蜂地投资。不过，民营医院疯狂的掠夺式的发展黄金阶段过去了，现在据说超过60％的民营医院都处于亏损，而且国家医改方案尘埃落定之前，该集团涉足医疗产业确实面临着巨大的压力和未知数。
　　张副总裁说，集团介入医疗产业，一方面是缘于老板回报社会的想法，另一方面也是集团战略的一部分。但是，集团不可能一下子拿出那么多钱来做广告，而过去的广告宣传又没有达到预期的效果，因此急需解决有效营销推广的问题。
　　卖手机＆卖药：手机简单，药复杂告诉Johnson，看着这4位大多出身于民营医院的管理队伍，真是哭笑不得。Rocky当即表示：曾经有博士对浙江省内的医院进行专题调研，结合自己从卫生部医政司和其他方面获得的信息来看，目前国内民营的大型综合性医院基本处于亏损状态，运营状况均不容乐观，效益较好的大多是规模较小、有特色的专科医院或诊所。如何把大型综合性医院经营好，本身就是一个难题，是一个有待于摸索的课题。而目前大型公立医院的营业收入尽管很高，动辄几亿甚至十几亿，但是净收益率却很低，一般利润率只有5％左右（医院一般称其为节余）。过去几年中那些大量投入了广告宣传的医院，有相当多数量是建立在掠夺式运营基础上的，一所营业收入上亿的民营医院，广告投入可能占收入的30％～80％。这样一来，在单个病人身上要求获取的回报就比公立医院高的多，只有这样才能维持其高速运转。
　　这样的运作模式也催生了多种多样的广告策划宣传方法。有调查表明：98％的医疗广告存在违法。这些违法主要表现在夸大其词、甚至无中生有、带有欺骗和欺诈的嫌疑。在各地政府、消费者保护机构和热心人士的努力下，随着广告法对医疗广告的严格管理制约，这种一天收入8万～10万，拿出5万～8万做广告的运营模式就失去了存在的土壤，这也是不少民营医院撤资注销的重要原因。玩儿不转了，当然只能歇菜。
　　问Johnson：“你觉得自己适合这个行业吗？如果让你来管理这几家医院，你在其中发挥什么作用呢？”Johnson想了想说：“这十几年一直都在和医院打交道，关于医院的了解也不少，有时候还把我们管理企业的一些办法教给医院的科室主任等管理人员，我刚毕业的时候做过两年内科医生，所以对医疗这个行业，我还是喜欢而熟悉的，也是适合的。药品的推广和营销在各类商品中可以说是技术最复杂的，卖手机比卖药可简单多了。去年有个跳槽到制药企业的大牌手机公司的高管请原来给手机公司做咨询的公司来提供营销策略服务，结果销量不升反降，这个高管灰溜溜地被开了，几乎成了笑话。我对自己在营销和推广方面的专业性有足够的信心，对团队的培训和管理也有经验，这些都是现在这两家医院所欠缺的。”Rocky说：“张总看中你，是有充分的理由的，只是，任务很艰巨。”
　　问Johnson：“两家医院的资料你看了吗？你觉得原来的宣传推广做的怎么样？”Johnson咧咧嘴：“不知所云。”Rocky说：“是啊，形式上都有了，可是看完之后，你并不知道诉求的重点是什么？两家医院都缺乏明确的定位和清晰的品牌形象，宣传手段不少，但是对谁宣传，宣传什么，能否产生足够的拉动，都很模糊啊。”
　　说：“这种情况也在所难免。收购的医院虽然各个科室都有，但是周围医院林立，省级市级医院，一个个都比自己有特色，比自己技术力量强，场地又小，所以才那么多年被打压。虽然在肿瘤和心血管方面有一定的特色，但优势也不明显，无法形成品牌效应。新建的医院尽管硬件设施按照省市级医院标准建的，可是客观上就是一区级医院的地位，周围的病员又受到局限，效益好的企业职工大多都到省里大医院去看病，机会和空间都少。虽然院长牵头的骨科力量配备较强，而且组织医生护士走入企业、走入社区开展健康讲座和便民服务，受到了欢迎，但是这些措施都是刚刚开始，产生效益还需要时间啊。医院毕竟是新建的，要准确定位，形成品牌，也同样需要时间啊。从这个意义上来说，现在我如果能介入，正好是在转折的关键时期，做得好，前景不可限量。”
　　不禁被Johnson的乐观所打动，就说，最重要的还是Johnson自己对未来的信心。现在的两家医院都有优势和劣势，集团对医院比较重视和支持，而且集团大老板人很不错，用人不疑。不过，民营医院现在负面评价确实很多，虽然政策上仍鼓励民间资本投资医疗，但是随着社区卫生服务中心的大力发展，医改对民营医院的影响和冲击到底有多大，难以预料。“去不去上任，你自己看着办。”

管理学家

　　胜算概率？不大

　　该集团下属的三家医院虽同属一个公司，也同属于医疗服务产业，但是却不属于同类，因此其发展与竞争战略也有所区别。眼科医院属于专业性医院，在整个医疗服务市场中属于补缺者的角色，走的是专业化道路，小而精，发展得也很不错。在波士顿矩阵的分析框架内，眼科医院对于该集团的医疗服务部门而言是明星类的业务。
　　主要问题集中在另两家医院，这两家医院目前经营状况不佳，举步维艰，前途迷茫，在波士顿矩阵框架中属于问题类业务。由于社会的、历史的种种因素导致国内的民营综合性医院整体上基本处于亏损状态，这两家医院目前所处的外部环境都不容乐观。从内部情况来看，该集团并购的市级医院历史较长，有一定品牌，在肿瘤和心血管方面有一些相对优势，但是场地、设备太差，内部管理机制落后，而且在改民营后技术骨干的严重流失则大大削弱了其品牌与技术优势，无异雪上加霜。新建的综合医院硬件好，采用现代企业的内部管理机制，有一定活力；但是技术力量薄弱，没有品牌，患者数量少，收入层次低。而两家医院目前的主要管理者把主要精力却都用在了营销推广方面，走的是一般民营医院广告轰炸的老路子，都没有抓住关键问题。
　　医疗服务由于与消费者的生命健康直接相关，不同于一般的服务性消费，再加上我国民营医疗机构整体形象差，非法行医、江湖骗子很多，所以，广告再多也没用，不但不能增加美誉度和信服感，反而容易导致患者认为：是医院经营的不好，所以才需要花大力气打广告来吸引人。所以，民营医院的关键是需要解决患者对医院的信任问题。具体点讲，大型综合性医院的核心竞争力是令人信服的技术能力和在此基础上形成的良好品牌形象。这个问题不解决，硬件设备与环境再好也没有用。当然，这种能力和品牌一般是体现在某一个或某几个科室的业务方面，在所有方面都非常强的顶尖医院毕竟是极少数。
　　问题分析到这里，接下来给出一点解决问题的建议就变得顺理成章，虽然这很冒险。简单来说，有两种方案。一是两家医院各自调整战略包括管理团队，把资金与精力集中解决各自存在的问题。而另一种，也是笔者认为更好的方案是把老医院迁到新医院，两家整合为一家，一方面，老医院的技术队伍、品牌与新医院的环境、先进的内部管理机制等优势互补；同时，把老医院的房地出售或出租，取得资金用来对新整合的医院加强队伍建设、提高待遇、加强管理、购置先进设备，继续强化骨科、肿瘤和心血管等特色科室，形成技术与品牌优势，逐步达到国有大型综合医院的医疗水平，而在管理和服务方面又超过他们，自然进入良性发展轨迹。
　　另外，对于跃跃欲试却忐忑不安的主人公Johnson来说，面临两个问题：一是该集团所属的这两家处于困境的医院的问题能否解决，还有没有救？二是他本人是否是解决问题、拯救这两家医院的合适人选？对于这两个问题的回答，只要有一个是否定的，他就不应该去。
　　更关键的问题在于，能成功解决问题的管理者除了相关的背景与工作能力，还应该具备丰富的企业战略管理经验。而Johnson是那个众望所归拯救沉船的英雄吗？他所在公司的主营业务是制药，与医疗服务虽是相关产业，但是差异还是非常明显。另外，他十多年在跨国公司工作，对民营企业尤其是民营的医疗服务机构的经营管理的适应难度会相当大。还有，也是最关键的，他是跨国公司的中国高管，但是没有作为第一负责人独立经营管理一个或多个企业的战略管理经验。因此笔者认为他胜任的概率不大，最好还是另做打算。

　　由无影灯向追光灯转移

　　在医学上，利用多组不同光源，通过调焦旋钮，使光束从不同位置照射手术和检查部位，减少医务人员肩、手等部位造成的阴影。而在舞台上，舞台设计师总是利用追光灯，呈左右交叉地射入舞台表演区中心，随演员流动。用于加强舞台布景、道具和人物的立体感。这两种灯有相同之处，都是通过灯光达到清晰的目的。但在市场营销策略中，效果却大相径庭。
　　让Johnson在十字路口徘徊的民营医疗集团，自身案例中已然给出了答案。反复阅读案例，收购的市级医院和新建立的综合医院就好像一套无影灯，让人怎么也瞧不出它的特点和定位。而以眼科激光手术为主，主要是做白内障和近视眼手术的专科医院效益却相当可观。而窍门也告诉得十分明白：“两名骨干医生，经过3年的宣传，已经具备了一定的知名度，累计的手术台次也已经相当可观了。”两个骨干医生加上明确的专科定位，就像追光灯一样照亮了它“赢利的前程”。
　　可以乐观地走马上任。因为专科医院成功的“追光灯效应”已经告诉了他经营一家民营医院的策略。随着改革开放的不断深化和社会主义市场经济的全面深入,医疗卫生机构也逐渐进入转型期,正由社会主义计划经济时期单纯的社会福利型向公益经营型转变,非营利性医院、营利性医院、中外合资、合作医院等相互竞争的格局正在形成,医疗服务市场所面临的竞争日趋激烈,其竞争态势正由设备竞争、技术竞争、服务竞争向战略竞争转变,战略竞争的关键就在于打造医院的核心竞争力。民营医院在设备和技术上，要直接形成什么“核心竞争力”基本上是空谈。我们只有在“追光灯”式的传播策略中，找到光明的前程。
　　具体分析原来的市立医院和新建的综合医院，自身的特色定位没有，出众的医师资源也没有。Johnson新官上任的三把火，首先就是要明确追光灯下的剧目：医疗项目，这是战略上的必然调整；其次需要明确追光灯下的人物-医疗项目中的医学名家；当然，后面还需要明确追光灯下的故事-围绕医学名家和项目下的事件传播。
　　医院营销中，无论是已然成名的三甲医院还是独树一帜的新牌特色医院，基本都是有意无意的按照这套“追光灯策略”去完成扬名的过程。所以确立创造启动“名医”、“医学名家”工程,以“名医效应”来做强医院品牌、做大医院市场,无疑是提升医院核心竞争能力和美誉度的有效举措。
　　当然，我们不能简单的去做名医的推广，在外资医院的刺激带动下，国内医院不仅要积极地去提高服务水准和医疗水平，更要学会寻找一些便民、利民，接近目标用户。懂得什么叫患者回访营销制度等辅助措施来推进“追光灯”式的传播策略。
　　占世界人口22%并已进入老龄化社会的中国，比任何时候都需要改善医疗体系以更好地服务民众，民营医院从总体趋势是冉冉上升的产业。但面对激烈的竞争态势，不懂得利用“追光灯”式的传播手段，总是躺在“黄金产业”的幻梦中，必将会被动挨打的。