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绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分。在价值创造→价值评价→价值分配→价值创造的人力资源价值链中，人力资源管理的核心就是价值评价和价值分配。 正基于此，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任。
明确三大成功要素 每当到了绩效评估的时候，面对填写不完的表格、算不完的数字和艰涩难懂的评估指标，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。 绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？实际上这取决于其具体操作方式。成功的绩效评估，关键在于三点：创造对话的机会、包含职业生涯指导的内容、建立向上评估的机制。 首先，创造对话的机会才是重点，表格仅是参考。真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。 在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。 事实上，绩效评估的主角是员工，他真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。 在这种情况下，主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多表达自己的意见。 通常主管可以在事前请员工思考以下的问题： 1.过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？ 2.过去这段时间里，自己学到了什么？ 3.在工作上最有挫折感的事情是什么？ 4.在工作上最有成就感的事情是什么？ 5.如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情？ 主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，这样反而失去了沟通的意义。 另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能做确实的沟通： 1.员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关？ 2.绩效表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足？如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因？ 3.员工是否有某些缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作绩效表现吗？如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要？ 4.员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己的潜能。 其次，不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展。在大多数的情况下，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的过程：一是评估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的奖酬，例如调薪或是职务的升迁异动等；二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询，例如解答以下一些问题：有哪些地方还需要改进的？员工的潜能有没有获得完全的发挥？员工未来在组织内的生涯发展如何？ 在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段，主管的角色是裁判；在指导阶段，则转换为咨询者的角色。这两个阶段讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展？因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。 再次，建立向上评估的机制，达成双向的沟通。绩效评估的失败，还有另一个重要的原因，即主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然地以为，主管才是真正掌握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此容易产生心理防卫。 那么，该如何解决权力不平衡的问题？建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。这种向上评估不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议，例如： 1.你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作？ 2.如果你是主管，你最希望他改变哪些事？ 除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会没有化解？或是在互动上已存在某些问题，而没有说出来？只要有任何小小的不愉快、不信任，都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该通过绩效评估的过程，重新修补或是强化彼此之间的信任关系。 把握评估流程的关键 如何执行绩效评估的流程呢？前面我们曾说过：绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。因此绩效评估首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。因此，主管不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。 在评估工作绩效时，可以从两个方面来考虑： 1.绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。 2.行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动是否恰当。 举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是如此。在评估员工的绩效时，主管必须同时考虑两个不同的方面。 以上评估的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。 这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，这些想法包括对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。 更重要的是，主管应运用本身对组织的理解，帮助员工成长，因为主管比员工更清楚如何在这个组织内达成目标，如何才能在组织内有比较好的发展。换句话说，主管的意见只是在弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。 当然，任何问题的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效评估之前，针对以下重要的问题，主管与员工必须达成共识：第一，需要改进的问题；第二，工作内容的调整；第三，下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。 避免四大主观偏见 在实际执行评估绩效时，最重要的就是掌握客观的原则。提醒各位主管，应避免落入以下几种主观偏见： 晕轮效应 单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应，员工在某方面表现不好，就认为他在其它方面必定是表现不佳。 在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不应具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其它方面的工作表现。 对比偏见 主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏；或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。 这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是：员工是否符合或是超越自己的工作目标？员工是否比过去有所进步？ 仁慈偏见 尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想：这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。 相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是：这样才能刺激他们不断进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。 我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现，让员工清楚地了解自己的表现是好是坏，而不应该成为满足其它目的（例如刺激员工追求更大的进步）的一种手段。为了避免上述的偏见影响了员工的绩效，建议在绩效评估之后的一两天，应重新检查所有的结论，再做出最后的定案。 同类人偏见 当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往也会做出比那些与自己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此如果有人与自己很像，那么我们总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效评估时应该注意的偏见。 另外，在绩效评估的过程中，应随时做笔记，将重要信息记录下来，方便事后的检讨与参考。绩效评估的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论公司现有的制度是什么，你都应该仔细思考绩效评估的目的是什么，掌握正确的做法，从而让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系、传递组织策略的重要机会。 | 
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