PMC第七组-静枫轩项目案例一 新入一个行业的情况

race7

项目案例一―――【新入一个行业的情况】

【连载一20030821-1】
公司A：主要业务是行业的应用软件，整体解决方案的提供。该公司负责软件开发和项目实施的人员队伍约20人左右。
项目情况：A公司于2002年初承接了H省某行业的全省计费系统实施。由于在此之前该公司并没有相关行业的解决方案实施经验，因此从某行业SI那里挖了8个人，负责该项目的8个城市之一的试点项目启动。自02年初实施到02年11月份，该试点项目各模块基本开发完毕，投入试运行。虽然从行业SI那里找来了人，但由于没有完整的实施经验。该试点系统迟迟没有投入正式运行。结果用户现场一直压了近10个人，撤不回来。不但项目成本急剧攀升，而且用户也不满意。


问题1：作为项目经理，你该怎么办？
问题2：作为公司领导，你怎么处理急剧上升的费用和用户的抱怨？

【未完待续（共约8个问题）,应tulip老大的要求，重新发上来。】

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【连载二】
A公司的CEO意识到，单靠目前的人力情况肯定无法支撑下去，而H省的项目是A公司在该行业的第一个项目，具有举足轻重的意义。软件又是公司以后立足和发展的重点。基于上述情况，CEO决定再找到行业内有经验的人员进行实施。于是在02年底又引进4位有多年行业开发经验的老手，组成团队。
由于H省项目共有8个现场，而试点项目虽然没有开发成功，可是又不能跟用户说要重新开发，于是，CEO通过上层关系，又新开一个现场，由新引进的4人团队按照新的模式进行开发。
于是形成的现状就是：原来的人马在维持试点项目，新引进的团队在新的现场按照新的设计在开发。给用户的承诺是：新开的现场在03年11月份投运，原试点现场在03年4月份正式投入运行。

问题3：试点项目目前压了10个人，新的项目由4个人启动；正常情况下，实施一个项目需要6人，收尾维护工作其实只需要3人即可。作为项目总监，你如何协调这两个项目的人员投入？
问题4：目前已经造成试点项目和新开项目的开发思路及架构不同！而作为一个全省统一的项目，面对目前的人力和项目进展状况，你打算怎样解决最终的版本统一要求？这期间，如何向用户解释？

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【连载三】
时间到了03年6月份，按照计划：原试点项目应该在4月份就验收，但是那次验收没有通过，经协商，改在6月份再次验收一次，若不通过，用户自身的压力和公司自身的压力都非常大。造成了用户、项目组、公司三方都非常难受的局面。另外，由于项目组长期出差在外，成员的心态都非常不好。
问题5：作为PM，面对这样一个三方尴尬的局面，你怎样打破僵局，将项目验收？
问题6：作为PM，面对情绪低落的项目组成员，以及他们不高的工作效率，如何重新调动大家的积极性，冲过难关？

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【连载四】
相对试点项目举步维艰、岌岌可危的局面，新开的现场应该说一直在掌控之中。由于该现场的PM及成员都具有多年的行业开发经验，所以项目的进度比较顺利。虽然在开始的时候遭到用户的质疑（主要是受原试点项目实施不利的影响），但很快，大家的业务水平和工作态度就受到用户的认可。
这时，出现了新的问题：部分项目组成员提出，我们是否可以尝试一下XP的开发和实施模式？
由于大家以往在项目实施时，多按照CMM的模式在做，时间久了，很多成员认为：在项目情况类似的时候，同时项目组的多数成员又是有多年经验的，为何还要重复的搞那么多文档？
现在的工程压力这样大，为何不节省点时间呢？省下来的时间还可以用来研究一下新的业务发展方向以及平台技术的发展不是更好吗？

问题7：在这个项目里，到底能否采用XP的方式？
问题8：对于项目实施周期很长（1－2年）的情况，PM如何考虑保障成员的技术水准以及适时将新技术稳妥的应用到项目中来？

[此贴子已经被作者于2003-8-26 13:40:31编辑过]

tulip

如此的好案例
怎么没有参与讨论的呀[em07]

race7

还有一个结尾，找时间再发上来。
谢谢你，唯一的关注者，呵呵。

pushu

鼓掌鼓掌！太好了，案例很经典，别着急，思考中……