小议：项目管理流程之争

jbping

  关于项目管理流程，目前大约有以下几种争论：fficeffice" />

  项目管理是否有流程？项目管理流程与业务流程的区别是什么？项目管理流程是核心流程、还是使能流程？#此前在首页部分显示#

关于这个争论，是因为有部分人认为项目管理没有流程，项目管理是一种管理工具与方法。流程是什么？流程就是一组有输入输出的活动。项目管理的基本定义要是要明确活动的输入与交付件定义。从这个角度而言，项目管理显然是有流程的。事实上，项目管理的五大过程组，项目九大知识域的每个领域都是有流程支撑的。甚至领域的一个活动组，如变更控制，显然也是有流程支撑的。

项目管理流程与业务流程的区别在于：在一个项目中，业务流程是解决交付什么交付件以及如何交付的，而管理流程是确保业务流程执行效果与效率的。因此，从业务实现的角度而言，缺乏业务流程，是无法完成交付的，而项目管理流程的好坏，只会影响到交付的质量。所以项目管理流程应该是使能流程。

寻根究底之所以产生这样观点的根本原因，一方面可能对项目管理理解的问题，过于强调运作理念的人，忽视项目管理，认为项目管理没什么价值。而过于强调项目化运作的人，认为一切活动应该围绕项目管理来组织。而事实，我认为项目管理是一种管理方式与手段，是一种理念，其核心思想是PDCA，强调系统的思维，强调过程的监控。因此，即使是一个完全以运作方式的企业，项目管理的理念依然非常重要。比如，如果定义日常工作的目标与交付件，如何对目标进行分解与过程监控等等。当然，我们要讨论项目管理，重点还是在有项目运作或者项目型运作的企业。在这种企业中，一套系统的项目管理流程就显得至关重要，且不说标准化项目管理流程带来的价值。就每个一个企业而言，如何确保交付项目的成功，也必须有一套系统的项目管理流程来支撑，而这个流程与企业的具体业务是一定的关系的。我们平常之所以认为PMBOK似乎没有太多的可操作性，一个重要的原因是PMBOK，提供的是通用的原则与框架，未区分具体的企业或行业，告诉人们应该要做什么，但没有具体到该行业应该怎么做。因此，如果一个企业想直接套用，发现在具体企业的项目生命周期中，比较难以实现。（事实上，无论企业的项目的生命周期如何定义，在项目的每个阶段，PMBOK的知识都是适用的，但由于各阶段业务活动差异，企业需要具体到每个阶段，项目管理应该做什么以及如何实现，而不是完全重复PMBOK所有的东西。因此，回觉得难以应用。）

       

        因此，对于一个真正把项目管理应用好的企业，其非常重要的工作就是参照PMBOK等类似的项目管理标准方法，并结合本企业的业务特点，进行项目管理方法的定制，明确在自己企业中的项目运作，如何划分阶段、各阶段要做什么工作，需要什么模板与工具支撑等，形成本企业的项目管理体系。在这方面，目前已经有很多企业在实践了，比如爱立信的PROPS，IBM的WWPMM，西门子及NASA等自己的项目管理方法，都结合了业界项目管理实践与本企业、行业特点以及企业管理思想开发出适合自己的项目管理方法，并且取得了很大的成效。

野马驰骋

我谈点个人的想法:

1、在谈项目管理中的流程之前，先把项目生命周期与PMBOK中的项目过程组区分开。
启动、计划、执行、控制、收尾这五个过程组可能在整个项目生命周期的不同阶段重复进行。

2、流程的识别、优化、固化一般是针对重复性的业务活动或管理活动而言的。

3、整个项目生命周期中，由于肯定会涉及到公司的一般业务处理和特定职能管理（如采购、财务等活动），这部分内容就必然会涉及到相关的业务流程或支撑流程。

4、就项目管理本身而言，本身就是一种管理活动，有其重复性的以上五大管理过程组。针对这些管理过程，势必就会需要有相应的管理流程来支撑。比如项目的启动，就可能涉及到项目的可行性分析流程、项目选择流程（组合分析）等；项目的控制，可能会涉及项目变更管理流程、项目审计流程；项目的收尾，可能会设计项目的评估流程、行政收尾流程等。

项目管理近些年的发展趋势的一个很重要的特点就是与其他管理理论的集成或整合（详细可参考科兹纳的书），TQM、并行工程等管理理论都融入到项目管理理论中，流程管理当然不会例外。

项目管理体系和项目管理最佳实践确实也是很有意义的主题，记得LZ早已开始这方面的实践，还请多把成果或经验写出来与大家分享。

jbping

楼上回答非常经典。

关于项目管理体系建设在国内还是比较“新鲜”的，可以一起讨论。