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“‘招商银行’2008中国人力资源发展(春季)论坛北京站”实录： 伍晖：非常感谢鲍博士的演讲！做人力资源培训的人都有一个困惑或者不安，就是怎么能够给业务部门和企业带来价值，尤其是战略价值或者业务合作伙伴方面的价值，所以鲍博士也提出了一个方法，SCAT，一定程度上能够帮助我们张显我们的价值，我记得我们给客户和内部做咨询时候说到如果想把培训做好的话，一个要作为业务的合作伙伴，还有一个要做员工助理平台，二者缺一不可，他介绍的SCAT方法，一定程度上能够解决这个问题，但是现实世界实际上是比较现实的，大家也要问一些问题，下面进入我们的对话环节，今天下午对话的第一个主题是“建立人才培养体系、提高企业绩效”，我们先把这个环节的对话嘉宾请到台上就坐，大家有问题可以继续问，首先有请第一位对话嘉宾，虞翔先生，金麦郎CHO；第二位对话嘉宾原可口可乐（中国）有限公司培训发展总监郑大年先生；泰康人寿保险股份有限公司培训中心总经理贾庆森先生；鲍博士也是其中一位，这个环节也由我做主题，回答大家的问题之前，我有两个问题先跟嘉宾们探讨一下。 第一个问题，刚才已经讲到了培训体系的问题，能力管理或者胜任力管理方面，一般来讲从目标上肯定都是希望能力管理兼顾岗位胜任和战略胜任，我们希望这两个都能做到，现实中有时候很难，因为大部分经理人，尤其业务部门经理人比较关注的是目前所需要的能力，作为人力资源从业人员或者培训者，我们怎么样能够帮助业务部门和企业从整体上平衡，有没有好的案例可以跟大家分享呢？ 郑大年：谢谢大家！谢谢主持人！我本人对这个问题的理解是，假如我们作为具体的执行人员在培训安排上、在培训课程的设置上，你觉得这两个事情有些困难，互相之间有些冲突或者有些不合，实际工作当中，我的做法和我的建议是把战略忘掉，最要关注的是培训对象职能和实际能力的提高，如果没有职能和实际能力的提高，你的战略一纸空文，一个战略是否能够成功，是否达到预期的效果，和每一个职能的执行能力、工作能力是分不开的，所以当你不能够很好的有工作能力和执行能力方面确认时候，一个战略是否正确、是否有效是无从谈起的。 虞翔：刚才大家谈到战略，鲍老师也解释了一下战略的内容，如果空洞谈战略这个词的话，很难做一些具体事情，我们做培训计划或者培训工作时候，考虑更多的是鲍老师刚才提到的战略底下的内容，比如价值的问题，或者核心能力的问题，或者是我们核心竞争力的问题，以这些为基础，我特别不赞成通过战略、通过远景一步步推下来，我们不能用所谓专业把事情弄的太复杂，越简单越体现怎么的价值，而不是弄的特别复杂，所有人都听不明白，所有人都觉得你很有道理，但是不能操作，这是我一直强调的观念，包括胜任素质模型，我们一直在用，但是我们觉得一定要弄简单，然后很快能够推行下去，要重视有没有效果，而不是考虑这个理论是不是很完美。 栗庆森：我个人认为战略是培训的导航系统，脱离战略，培训部门就像找不到航标的一条船似的，我们把能力分成核心能力和专业能力，我们把能力分成不同的等级，按照不同的岗位，接受不同的培训。 鲍明刚：我说四点我的想法：第一从培训角度来讲我觉得态度很重要，真的关注他们的需求，我们不是管理者，我们更不能靠上级压下级；第二能力，比如我的员工不愿意配合我，因为他可能对我培训能力有置疑，我觉得不能准确的知道他的需求，要提升自己的能力；第三方法，刚才讲平衡记分卡，我们要理解他们的困难，帮助他们；第四整合资源，必要时候可以借助外力。 伍晖：谢谢几位对话嘉宾从不同观点对这个问题进行了阐述，有的认为更关注的是眼前的事情，还有的把战略比作导航，无论怎么说，SCAT讲的是要做一个培训体系，培训体系可以根据各种标准建立，比如SCAT，这也需要投入，怎么衡量投入产出的回报率？ 鲍明刚：从培训角度讲，如果把SCAT看成培训的话，我觉得培训效果的评估不外乎四个老的方面，从本身知识的掌握，从对学习本身的反映，到行为的改变，以及到结果，评估方法跳不出这四方面，我更关注的是背后的问题，为什么必须拿出一个标准说服他们，假如我是做培训的，我的老板对我的价值产生了怀疑，或者说你要拿一个标准证明给他，我觉得比单纯拿一个数字更重要，数字可能只是一个参考，在这个过程中，比如在培训设计过程中，是否真正关注了高层的需求，很多时候量化的评估结果更好，如果他们感受的东西和量化东西不一致时候，往往会置疑你的量化，这样更难说一点。 虞翔：刚才主持人提到培训评估的问题，我们是这么考虑的，假设要做一个改变理念或者想法的培训，不用评估，大概结果大家心里有数，假如做一个培训，大家举手左手，所有人都能做到，不需要评估，也能知道效果是非常好的，我们集团里以前也做过很多培训，结果很明显，当时听起来很热闹，大家掌声一片，最后真正能改变的东西很少很少，做这种培训，这样的结果是正常的，不评估也知道大概会是这样的结果。我们现在做的培训更多的侧重在到底研究我们专业情况是什么样的，我们是做方便面的，方便面人力资源管理是什么样，跟其他企业人力资源管理的大方向是一样的，但是有自己的特性，方便面营销管理，快销品行业销售到底是什么样的，从理念上大家是掌握终端、促进自己的销售、改变产品结构等等方式，我们研究完之后发现除了业务流程上会有很多不同，同时企业文化也影响了很多方面的不同，如果我们自己研究出这门课，我们就培训自己的员工，非常有效，某些表单怎么填，这个培训做好了，一定比原来说的理念性培训好得多。现在我们做培训是什么概念呢？更多的是愿意跟培训公司或者咨询公司合作，请他们的老师或者请他们的课程研发人员到我们公司一起研究方便面某一项课程怎么开发，假如5S管理，他的5S管理跟别人的5S管理有什么样，拿这些案例给大家讲，以这些东西作为一门课。我们的课基本上都是基于共同开发的课，我们自己也要建立自己的队伍，自己开发课程，然后培训自己的人员，我们不太希望把一些简单的东西照搬过来，这些东西到企业来了之后确确实实很难改变大家的业务动作，包括物流，我们请外面讲师讲，讲的过程他们开始改变很多东西，然后共同开发金麦郎的物流，这个流程也是需要我们单独开发的，从评价角度，我先把事情做对了，然后在这个基础上再评价有没有更好的东西。 郑大年：我本人认同虞先生的分析和看法，我也认同虞先生介绍的做法。我觉得我们在下面做培训的人，首先应该搞清楚，从操作层面上来说，培和训是完全不同的两个概念，虽然它们有联系，就像男人和女人是完全不同的，虽然都是人，从英文字幕当中，培训是从Training ang developing中来的，Training我本人理解是训练，没有培的意思，developing是培的意思，没有训练的意思，培是为了明天，训不是为了明天，而是为了今天，我们只要想想Training这个词是从什么地来的，是从体育、军事来的，雅典奥运会已经点火了，当年为什么要有雅典奥运会，就是因为战场上很多项目要通过Training得到强化，保证上了战场还能够活着回来，Training是为了今天，一个为了今天，一个为了明天，做培训的人要搞清楚你的评估是为了今天在战场上能够生存，能够做好目前工作，还是为了明天如何如何，如果这个企业没有今天，不会就明天，上了战场不可能活着回来，难道你还有明天吗！做培和训的人要搞清楚你的课程到底是培还是训。在我所服务的企业中，包括可口可乐，培训是两个不同部门担当，人力资源部下面没有训、有培，真正训在销售部门，在运作部门，相当于军队里面的中央军委，训练部在作战部下面，不是在组织部也不在政治部，我们知道中央军委政治部是人员的安排、级别的任命，作战部是要打仗的，从我狭隘理解，如果是训，就是在作战部下面，培是为了明天，讲到主持人谈到的怎么评估，如果你的课程是训的课程，评估很简单，就看上完这个课以后销量有没有增加、行为有没有改变，如果上完课销量跟以前一样，那这个课不要上了，如果他的行为没有任何改变，如果你的课程是训，是为了眼前，是为了在战场上能够生存，是为了他的下属流失率不要那么高，是为了经理、主管能够胜任工作，绝大部分应该是训的工作，也就是要有详细的行为指标。 栗庆森：我觉得郑先生讲的很多内容满好的。我接着他的话讲，他讲训练部分，我们经常讲的是生产力部分，无论在传统制造业，还是在金融业，基本分成两部分：一个销售培训，对于保险公司，我们现在有21-22万代理人，这个训练真的是对于未来上战场上能不能打仗、能不能赢得订单、能不能做销售很重要的内容，这个评估很直接，你的销售、你的保费是不是有所增长。另外一点是核心能力，我们有时也讲素质，素质的培训要用一种数量化的东西来衡量，我觉得有难度，但是也可以衡量，培训的很多内容是要经过在场的学员接受，如果学员都不满意，怎么能够把你的训练成果变成他的行为、变成他的技能呢，一定要让现场学员喜欢，让他带着满意的笑容离开教室，但是不仅仅如此，这个衡量顶多占衡量标准的40%，60%来自于谁是这个培训的出资者，作为培训者来讲，我们的委托人是谁，可能是CEO，可能是高级管理者，一个要衡量现场，另外要衡量在以后工作当中是不是有表现，这个至少占60%，这才是出资人真正希望改变的内容。 伍晖：谢谢各位对话嘉宾！首先是培养和培训不是一个概念，所以也不是同一个衡量标准，做的过程中先选择做正确的事，评估也好，评价也好，不是为了做评估和评价。 提问：爱立信人才培训体系构建过程最为关注的是哪些结果，如何实现的？ 伍晖：介于爱立信这个产业特征，是高科技行业，投入非常大，研发投入也非常大，产品周期也非常长，对我们来讲培养和培训都非常重要，要并重，我们是比较老的公司，非常注重知识型的管理，销售是一部分，最主要的是技术，这个体系已经非常完备了，而且自动发生，不需要督促。还有一方面所谓培养，任何一家企业要做大、做强，或者做长，我相信培养领导力都是非常非常重要的，领导力的培养，要生生不息，不能说情况好时做，情况不好就不做了，如果这样企业恐怕做不长，2002年、2003年时候全球通讯行业非常不好，那时候我们也没有中断过领导力的培养，包括领导力评估、建设、培训，这可能是我们比较关注的两大培养区域。说到如何实现？刚才说的几个非常好，在做的过程中，一个是实施手段一定要跟人才梯队建设结合起来，要知道为什么要培，或者要知道为什么训，同时要知道目标是什么，如果没有目标无所谓好坏。在做的过程中经常性的是共同开发，我相信这可能跟企业发展阶段有关，我们公司共同开发的比较多，组织培训是一个方面，另外我们每天学习，把学习权利交到个人手里，我们给你提供更多有效的工具和平台，让员工便于学习，我觉得学习是每天、每时、每刻都发生的，这是我们非常相等的几个方面。从评估角度上讲，我们有一系列指标，指标还是很重要的，不是为了给别人看，是为了给自己看，知道自己走到哪了，包括我们自己的培训中心和企业大学，我们有一套全球适用的基于欧洲保障体系开发出来的认证和成熟度体系，每两年做一次，保证我们自己能够有一个航标，能知道我们自己走到哪了，这个很重要，不是给别人看的。 提问：谢谢几位嘉宾！我们也是做培训行业的，只不过就是培训内容不同，针对中小型企业做培训，刚才几位嘉宾谈到把培和训分离，我想问的是培的问题，怎么能关注一下中小企业关于培的这部分内容？ 鲍明刚：刚才郑先生叫培和训，大家接触更多的一个是培训，一个是开发，中小企业和大企业相比，方法策略上没有太大区别，最主要的是首先应该有一个规划，针对开发来讲很重要的一点是把能力的提升和员工职业生涯发展结合起来，面向未来，当员工清楚自己职业生意发展机会时候，你开发的基础就有了，他自己会有动力和方向感。 提问：作为训的时候，虽然企业可能只有几十人，但是麻雀虽小五脏俱全，分不同岗位做，技能方面要求不同，作为培部分来说，还是基于企业战略发展，中层以下员工级别上，在发展方向上和企业发展方向达不到共识，我们希望通过培的工作提高员工，跟企业一起发展，小型企业在某一个岗位上可能只有两、三个人，没法特别有针对性的做培养工作，各位嘉宾能为我们提供一点建议吗？ 鲍明刚：虽然我们很小，使命和远景很重要，让员工清楚未来的发展方向，如果始终不认同将来公司会做大，这个培的基础也就没有了。 栗庆森：大企业有大企业的优势，资源比较多，有培训中心，甚至可以建几百亩企业大学校园，的确有很多资源帮助年轻经理成长，但我觉得小企业也有小企业的优势，小企业往往都是在成长当中，企业的成长会给大家带来什么机会呢？就是发展，很明确地讲，人才是怎么培养出来的？人才一定是在战场上训练出来的，小企业恰恰有这样的的成长机会，你给他一个舞台，这个舞台就是他成长的平台，最核心的是要建立一种动机和愿望，这时候他会有自我学习成长的过程，某种程度上培训更注重的是过程，我们更注重的是学习，我们那么多老八路、那么多老红军，没有上过学，他们照样能够打败国民党，其实就是在战争当中学习战争。 提问：我不太同意，大年先生把培和训分开非常有意思，我觉得庆森先生的回答太圆滑了，你的意思是不是告诉在座的人只能在训上可以起作用，而且这个作用还能够被CEO、总经理所认识，但是在培方面，你把老红军的例子拿出来，我们在这方面是不是就是无所作为呢，实际上我们最难的就在培上，在训这点上已经积累很多经验了，我们就想听你说说你是怎么做培的。 栗庆森：我的新称呼是泰康培训中心总经理，去年十一前我做了将近16年的HR，我在泰康做了三年半HR，为什么我要申请做泰康企业大学、做培训，刚才伟俊讲的非常棒，为什么强调训，还没有非常清晰的把培养的概念描述出来了，又回到最初主持人提到的方向到底是什么，培训依据是什么，在我们这家公司，我原来做HR，我离开HR之后，我把培训挪到了我们原有公司的培训中心，现在的HR主要负责招聘、薪酬、绩效管理等等，但是HR很重要内容就是他是人才战略制定的委托方，我是受托方，如果没有很好的培训计划，公司一定会乱，所谓百年、千年企业的概念根本不存在，而且专门有一天开这样的会，和我们所有分公司总经理、总部部门经理做人力资源研讨，要确定谁能成为公司未来的领导。还有一个是从大学里招聘最有发展前途的人员。我们把人才培训和发展分成三个不同等级，使每一个层次都有计划。然后根据他们的发展安排，第一不是完全的培训，发展项目部是培训项目，培训项目只是发展项目一种，我们认为大年非常好，我们认为他应该到广东副公司做总经理，现在在本部做部门经理，他一定要有非常强烈的实践经验，那就把他送过去，发展的过程是一个系统，而不是简单的在教室里训练，教室训练是太简单、太简单的一个过程。 何国玉：我们中人网就是中小企业，我跟你分享一下我们的经验，不一定对，今天上午我们讲了一个上午，其实最重要的是以结果为导向，客观、可行，也讲了中小企业怎么建胜任素质模型，第一是客观、现实、可行，这个很重要，如果把握住这几点，中小企业往往在创造性的快速发展的过程中间，作为中小企业的确更多的机会和成长来自于训，因为我们有太多机会打仗，这是第一点，从好的角度看是这样的。从不好角度看，我们太没有积累了，那怎么办？所以我们创造性的解决，但是在这个过程中间，我们还需要注意的是投入产出比，既然是中小企业，我们的财力和我们的积累就决定了我们能用什么方式做，但即使如此，我们自己的体会是，如果能做的话，一定要尽可能先建设人才胜任素质模型，标准是什么？大家可能会说标准建立也是有成本的，在深圳时候，核电曾经分享过，培养一个操作人员250万人民币，所以会花大成本建设操作人员胜任素质模型，建立标准，为什么呢？这个标准偏差一点点，对他来讲损失非常非常大，安利全球有几十万销售人员，他的标准建设如果不严谨的话，每一个标准影响1万元，你想想多少钱，我们很客观、很现实的看这个岗位对于我来讲有多关键，标准甚至不严谨影响有多大，用可用资源尽可能严谨的把标准建好，然后看看我们有什么资源，把一些优秀的东西沉淀下来，没有沉淀、没有积累的请外部人做也是可做的，还是在于客观、现实，分阶段建设自己人才培养体系和方法。要自信，不要以为他们说的就是对的。不同阶段用不同方法。就像栗庆森先生说的一样，如果现在就是解放战争一样，用五四手枪照样可以打仗，没有关系，现实就好。 郑大年：谢谢何总！我想补充的是，实际上胜任力的模型，刚才鲍博士所讲的跟我们培训关系最密切的以及在我们操作当中最可以衡量的恰恰就是训，如果大家对胜任力模型有深入了解，你会发现胜任力模型里面的核心是行为，刚才鲍博士由于时间关系介绍的不是很多，不管这个人是不是爱厂如家，你说希望我的员工爱厂如家，但是如果没有一个行为衡量他，仍然没有办法把他培养成为爱厂如家的人，比如爱厂如家行为标准就是厂里有什么家里有什么，这样就麻烦了，至少这是一个可衡量的标准，素质模型里有爱厂如家不够，必须定到厂里有什么，我们就到家里查，谁家里有那就是爱厂如家，谁没有就不是爱厂如家的人，行为本身是训练的特征，常常有些人在训练方面达不到功力，因此推到培里面做，比如他觉得这个人态度有问题，态度是很难改变的，而且没有变化衡量是否改变了，现在正在做奥运会礼仪小姐、志愿人员的培训，这些培训无一例外都是训练而没有培养。让他迎四海宾客像家人一样，你让他发自内心的微笑，但是你没办法知道是不是发自内心的，不管你心里怎么想，只要你看到像是微笑就可以了。一个好的态度必须通过行为来体现。你再爱厂如家，厂里东西家里没有，也不是爱厂如家，你再从内心欢迎宾客，如果嘴根本不笑，我也不会认为你在欢迎宾客。训练标准跟培养更容易衡量、更容易落实，当然也更难。因为确凿的证据在那，可以衡量。 伍晖：谢谢各位的精彩分享！因为时间关系只能到此结束！首先用热烈掌声再次感谢各位对话嘉宾！ | 
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