花旗用人秘法-挑战员工 “与其说是培训，倒不如说是接受另一项挑战”———作为刚刚加盟花旗的新员工，陈添从复旦大学取得MBA学位后，在花旗的工作时间刚刚满一个半月，和其他新加入花旗银行的见习管理人员一样，在一个半月的时间中，从市场部门轮换到风险控制管理部门，而从9月份开始，他将被送到花旗在马尼拉的金融学校接受专业知识的培训。
“我们确实在不断地挑战员工，这是我们吸纳、发展和留住优秀员工的关键。”花旗银行中国区总部副总裁、人力资源主管于锦接受本报记者专访时说。而他整日所做的工作就是不断创造对员工挑战的环境，从招聘到职业发展、业务实践。
挑战从招聘开始
“我选择花旗，就是选择了一种挑战”，陈添回忆自己当初选择花旗的动因———当时他手里攥着四个著名公司的录用函，这些公司与花旗相比差不多，只是行业不同。
陈选择了挑战，不过还在面试过程中，他就切切实实地感受到了花旗对员工的横挑竖选。“从整个面试过程看，不是太难，但是总是能感受到一种强烈的竞争。”
2001年11月份，在于锦到复旦大学进行校园招聘的时候，陈的简历只是于锦收到的数以千计众多简历中极其普通的一份——尽管在2001年夏天的时候陈添还在花旗银行实习了一个星期，“我们强调公平”，于锦说这种经历在他筛选简历中的过程中没有起到什么作用的。
于锦承认看简历是对他工作的一个挑战，很多应届的和非应届的求职者的简历首先经过了花旗人力资源部的几轮筛选。筛选简历的标准是：诚信、客户导向、要有很强的应变能力、主动性、团队精神、持之以恒。
本着“招聘的人，经过一段时间的成长后，我们大区的经理、分行的行长希望从我们招聘的人中出现”的原则，于锦把最初收到的简历减到100份，再减到50份，当手中的简历减少到30份的时候，于锦开始面试应聘者们，“那一天我面试了二十几个应届毕业的同学”。
过了人力资源部这一关，只是面试的开始。从12月份开始，见习管理人员被安排同花旗的三个部门经理分别面谈。这是个很难确定的过程，“他们起码要见三个部门经理，多的可能达到七八个呢。”由于每个业务部门经理的工作和性格不一样，对应聘者的直觉也不一样，据此他们可以写出对每个应聘者意向性的评语，并建议他们适合做什么业务。这个阶段令陈添们没办法觉得自己在面试中的表现到底如何。
“有一次和一个部门经理谈过以后我都觉得我可能不会被花旗聘用了，因为他就是那样随意地谈些东西。”但到1月底，陈添得到了面见花旗中国区总裁的机会，在与总裁面谈前，他还被要求用英文在20分钟写一篇关于对于“诚信”看法的文章，以考察其逻辑。但这个最后的面试到不如说是家常式的聊天——“聊聊个人兴趣爱好，家常的话题等等。”而且总裁鼓励他勇敢提问，“我觉得面试整个过程中没有比向你将来的总裁提出高水平的问题更有挑战的了。”当时陈确有担心，尽管他现在经常向上级提出不少问题。
挑战员工发展能力
自7月15日开始到花旗上班到现在，陈添发现工作中的挑战远远大于面试中的挑战。“在花旗中的挑战，业务一定要做好，但关键是思维和逻辑的发展挑战。”陈回忆说，在离开复旦前最后一期的“花旗复旦银行实务课程”，花旗银行上海分行长黄晓光曾详细地分析了花旗银行所面临的挑战和机遇，这给陈添留下了深刻的印象———如何提升专业能力以应对挑战。
而专业能力的形成必须经过严格的培训和学习。根据于锦的介绍，新员工首先得接受培训，在培训中的表现将是以后工作安排的重要依据。入职培训主要是三个方面：定向培训、合规培训和管理质量培训。
所谓定向培训，“就是要知道我们的发展方向是什么”，这将增加每个新员工对公司的认同感。于锦强调第二个培训是每一个人都必须过的：合乎规定的培训——花旗银行的规定必须不折不扣地遵守，比如，发现异常情况都要及时汇报等，这个培训每一员工都必须参加，而且都记录在案。另外就是质量管理的培训，以六个西格玛的标准要求员工为客户的服务。
至于专业知识培训，则是在岗和脱岗培训结合进行。花旗把新员工在不同部门中轮换使得员工在工作中学习专业知识。但这也是挑战之一，由于不同部门风格的差异性，对见习管理经理们来说每到一个新部门都是一个新环境，都是一个挑战。
基础培训后更系统的专业知识需要到花旗专门的金融学校去，那里学习的压力非常大——据说花旗银行的专业知识培训结业证书的含金量不亚于一个金融硕士学位。
“专业性是为客户提供服务的前提。”于锦说，银行是以人为本的服务机构，专业性可以应对多变的金融市场的危机。陈添承认，如何提升专业并使自己成为一个银行家将是他在花旗面临职业生涯抉择时重要的考虑因素。
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