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宗申产业集团是中国著名的机械制造企业，除了精良制造的热动力产品享誉行业外，其专注、坚韧、持之以恒的企业个性同样给社会留下良好口碑。性格决定命运，老板的性格和思路决定了一个企业的当下和未来。
记者根据左宗申的近期讲话，整理出几篇宗申的管理文章，话题大至资本运作、市场营销，小至办公室管理，这些都是左宗申脱口而出的即兴演讲。记者还邀请了湘籍在渝企业家、学者胡伟清进行了点评。 西方哲学大师笛卡尔说：“我思故我在”，套用这句话，记者希望借助以下几篇短文来向更多的重庆民营企业介绍宗申的企业文化和性格，理解左宗申的冥思和践履。 左宗申：宗申产业集团董事长。1952年8月出生，1982年下海从事摩托车销售，1992年创立宗申集团。重庆市政府3月份公布的数据显示，宗申产业集团2007年以110亿元的销售额，成为重庆产值最大的民营企业。 2006年，在本报组织的首届渝商评选活动中当选十大渝商。 宗申摩托有望上市 宗申从2005年开始，决定累计投资30亿元打造全新的赛科。龙研发平台，赛科。龙产品将是宗申摩托车未来发展的支柱。随着踏板车“宗申快乐100”、弯梁车“宗申进取”、太子车“宗申追求”的相继上市，经销商的信心越来越强。 渠道是决定产品成败的重要因素，公司将进一步调动各级经销商的积极性，出台一系列激励措施。我们正考虑用期权的办法来激励各级经销商。比如说宗申动力（12.72，-0.29，-2.23％，吧）股票的盈利将与经销商具体的摩托车销量大小挂钩，必须锁定销量，完成后才能兑现。 在明年，或者是后年，宗申的摩托车有好的赢利后也将上市，经销商有网络，我们可以将经销商的网络作价后变成股票。网络终究会符合投资者的口味，他们会投资的。 “左师傅”服务品牌经过近一年的策划，已正式通过，正在全国推广。摩托车第三方服务品牌是经销商赚钱的好方法，旗舰店、标准店、加盟店，每个店都有模块，有盈利模式。宗申鼓励经销商参与这个网络，网络将来可以卖钱，是一笔巨大的财富。宗申的文化用品同样需要优质的渠道网络。 双重利益 驱动下的激励 点评：每个老板都认识到了营销网络的重要性，大多数老板也认识到了期权激励的重要性，但把两者结合起来，是左宗申的聪明之处。想想看，经销商们在产品销售和股价上涨的双重利益驱动下，能不为老左拼着老命使劲么？ 赚钱的五种境界 如今资本市场早已全球化，中国被誉为“全球制造中心”，但我个人以为这个称呼更多时候是“打工”概念，是搬运工。我认为，当今社会赚钱有几种层次：最低层次是卖劳力、体力；第二个层次是卖产品；第三个层次是用现金来生钱；第四个层次是用股票、保单等“以纸换钱”；我觉得赚钱的最高境界应该是“讲故事换钱”，这在商战中，往往能实现以小博大、点石成金。 宗申进军矿业 宗申现在主要从事的还是热动力，包括摩托车、汽车、船舶和通用动力，现在是热动力，将来还有冷动力、新动力。在资本市场，不断有人在询问宗申是否会整体上市，我认为宗申整体上市不好，宗申要有多个壳，要分散在全球的多个地区。香港的李嘉诚，以及东南亚首富林绍良都是采取这一战略。宗申储备的项目非常多，从去年开始，宗申已进入了矿业，这是制造业的上游产业。矿产品卖的是未来，能将未来10年、20年的收益作价变成股票，缅甸有“赌石”的传统，我相信不久以后，投资者会跟我在资本市场“赌矿”。 上市公司的发展道路，是我长期思考的重要问题。我认为，宗申动力（12.77，-0.24，-1.84％，吧）的核心问题还是加强市值管理，而这在中国的资本市场并没有引起足够的重视，我认为这是宗申的首要任务。与传统企业吹糠见米不一样，市值管理是战略理念，市值管理的核心是要将各种资源进行最优配置，但很多老板不懂，有的恶意炒作题材，最后落得身败名裂。 宗申瞄准海外 近几年，宗申一直在搭建全球化的产业平台，与不断增长的出口贸易同步的还有海外投融资平台，将外国的资金、资源和市场一起利用，最后把赚的钱运回重庆，这是宗申今后海外市场的重要发展策略。除了在越南投资的发动机工厂，以及在加拿大的上市公司，宗申目前正看好巴西、印度的投资前景。我们把现金投到海外，根据当地情况推进本地化进程，并制订良好的退出机制，在异国他乡，一旦出现不确定性，最后把股票卖了就是现金。现在国内一些地方政府希望企业家把资金留在本地，把地方经济搞热闹，这种观点落后了，企业家在本地投资，地方财税可能增加，但如果能到海外投资，再把赚取的现金带回国更好。浙江的民间资本活跃，这就是重要原因。另外，资金链供应应该是“四两拨千斤”，国家的进出口银行将授信给有思想的企业从事海外战略性扩张。
股东财富最大化 点评：这一观点曾经在国外流行了很长一段时间，现在也没有完全消退。理由很简单，股东财富最大化，是一个最简单、也最能整合所有要素的指标。公司市值增加，受益最大的看起来只是股东，其实不然，各个方面都是受益者：管理者、工人、政府、客户、社会。试想，只有一个不断成长的公司，才能有不断增加的市值，而以上各方，谁又不能从一个不断成长的公司受益呢？ 将产品彻底流程化管理 如何应对合资品牌冲击 2007年9月下旬，我驾车行程2000多公里考察了新疆、甘肃、青海三个西北的摩托车销售市场。宗申摩托已在青海连续8年保持行业销售第一，市场占有率超过25％，遥遥领先于其它任何品牌，而在甘肃市场，宗申与其它国产品牌一样，正遭遇合资品牌的冲击。 近几年合资品牌的销量和影响力在上升，有人对国产品牌的前景很悲观，我也一直在问：到底是人家的品牌管钱，还是营销手法上的功夫到位？这一趟实地考察下来，我的答案是人家的营销做得很扎实。 宗申现在的各项工作必须务实，什么叫务实？就是该做的工作全部做到位。营销有多少奥秘？没得！什么是营销的真理？欧美、日本上百年的企业，都是认真做市场，认真做服务，一天一天做出来的。 2008年宗申赛科。龙的新车将全面上量，我们一定要推出一个响一个，有人永远都在说后面的产品会更好，我们必须转变思路，把当前的各项工作做到位。 从2007年7月份开始，宗申产业集团内部开始全面贯彻“9KS”管理（注：9KS是nine key systems的缩写，是宗申为保障新品确定的“九大关键要素”，即设计开发管理、生命周期管理、生产一致性管理、成本控制管理等九大要素），9KS被细分为173项具体的管理文件，这是宗申产业集团自上而下的一项重大管理工程。 有人认为9KS太繁琐，但我要求宗申集团所有的产品项目必须贯彻。宗申过去在新品上市管理方面走过弯路，比如过去一款新车上市，一次性投入的模具、夹具在费用分摊上就欠合理，现在我们在9KS管理中，一个关键要素就是提出“产品生命周期管理”。如今我们在每一款产品上市前，都要对这款产品的总销量，以及销量的逐年变化进行预测，并把不同的费用分摊到每一年，这样产品上市后确定的价格才更合理。 将经验与教训变为财富 点评：大多数人谈到流程的时候，认为只要按照每个流程去办事，就万事大吉。其实，流程，不过是人类智慧的一个典型体现：那就是把过去的经验和教训加以总结，使曾经摸索的东西变为日常的操作，这样，就能够减少管理成本，提高运作效率。由于人类的经验和教训不断在翻新，因此，流程也是要变化的，只不过不是经常变化而已。 办公楼一个座位花20多万 宗申产业集团的新办公大楼即将落成，在新办公楼里，最大的特点是绝大部分办公座位都是根据现代工业流程设计。 总经理也上流水线 比如在新的办公大楼，负责宗申摩托车、零部件销售的营销管理中心将全部实现流水化的业务流程管理———从接单到发货、售后，全部按流程走，一个流程相当于一条生产线，每个员工在线上都有自己的“工位”。原来财务都是集中在财务部办公，今后将全部进入流水线；以前总经理都是“躲”在单间办公室上班，今后他们将全部“上线”。不仅营销系统有两轮车销售流、售后流、文化用品流……包括制造、质量、进出口等所有业务部门的工作环节都将在流水线上形成一个个闭环。 要用脑壳指挥屁股 这样的好处显而易见，所有环节都将根据市场反应实现快速响应。我曾到日本著名的工业集团———昭和访问，在访问过程中，我的参观行程临时发生改变，短短一分钟后，昭和各个系统都知道了，并随之做出响应。我认为，现代企业管理，特别是大型企业集团，都应该尽快实现信息流程化、标准化，现在企业管理很大一个难点就是信息不对称，各个环节画地为牢，而标准、节拍，以及周密的人力资源配置，定岗、定员、定责，做好每个接口的管理，是解决效率难题的重要出路。 由于宗申新的办公大楼将实现流程化办公，重庆还没有符合我们需求的家俱，因此所有办公家俱将全部订做，再加上其它投入，一个座位的成本估计将超过20万元。中国的传统是屁股决定脑壳，宗申要真正做到脑壳指挥屁股！ 合理成本 点评：我多年来一直想写一本关于成本的书，就是打破传统经济学关于成本最小化的观点。成本是需要合理化的，而不是最小化。左宗申对办公室的设计，正好成为我今后要写书的一个案例。为了实现更好的目的，我们必须要适当增加成本。当信息化成为企业管理的必需时，对办公室的要求也要发生本质的变化。
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