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“二十一世纪什么最贵？人才。”遗憾的是，人才问题却成为最多诟病的管理问题，而这一问题在民营企业里尤甚。通常我们看到的、听到的种种分析，基本上针对企业和企业家自身的居多，而较少从人才角度、中间角度和人性角度去探讨，其建议也往往理想化，难以做到。
笔者曾在多家民营企业、外资企业、国有企业任职，然而，相对于整个中国社会而言，比例还是太小。多数人的就职心态里存在着“占不到便宜也不能吃亏”的原始情结。这一点我们从大量的对民营企业主的抱怨和讨伐中就可以看得出。
必须承认，我们的商业发展阶段相对于西方发展进程而言，还属于早期阶段，用“原始积累”这个词汇也不为过，而这一阶段的特点便是“不规范”，甚至含有血腥。
而我们从国有企业的保护下走出来的群众，对于民营企业主往往要求过于苛刻，期望值过高。从社会经济发展的角度出发，对于就职者和企业主必须给予平等的保护。
西方也是经历过痛苦后才趋于秩序化的。我们在某些秩序的建立上还有待时日，但是有些观念必须引进并加强教育。
笔者切身感受最强的就是西方社会的“契约精神”，这是调整经济行为的最高法则。
我们从小就接受一个带有时代特色的教育，叫做“爱厂如家，以厂为家”。在终身制情况下，这对发扬主人翁精神是有好处的。但是进入了商品经济，就别扭了。因为，企业就是企业，企业不是家。家可以同情弱者、保护弱者，而企业只有优胜劣汰。试想，一个生产力低下但是爱厂如家的老工人被裁员时，他会是什么样的心理感受？他一定觉得自己委屈，被欺骗了。
在职业人群里广泛进行契约精神教育，是对职工和企业双重保护的最好方法，因为没有什么比“依法办事、依合同办事”最简洁有效的了。
3.企业主自身修炼不足
企业主变成企业家是有一定的标准的，除了经营效果外，更重要的是看管理水平。
中国人的老祖宗其实是不缺乏管理经验的，无数的古籍都在讲述着管理的奥秘。我们缺乏的是连续的、大规模的社会化、家族化商业应用的经验。中断或规模小，是我们的历史性缺憾。
由于缺少可借鉴的经验，很多企业主在这个前驱性的商业时代里，被扣上“剥削、专制、无信、狭隘”等多顶帽子。
4.人才任职观念及价值体系的滞后和超前
如前文所述，由于当前企业社会结构的复杂和人才流动，出现了很多人才与环境不匹配的情况，导致了人才对企业看不惯或者是跟不上的现象发生。而看不惯的情况里有很多也并非是池小鱼大，反而是眼高手低。不愿意委曲求全是人群的一个普遍心态。
合理的就职期望值是急需加以引导的一个课题。
二、解决民营企业人才问题的方法
解决问题大概有三个方向：一是社会、政府、法律；二是对就职群体的教育；三是企业、企业主的自身进步。由于一二两点需要依赖全社会的力量，本文不做探讨，这里主要从容易下手的企业主和企业自身方面来出些主意。
纵观民营企业人才的常见问题，病因大致来自以下几个方面：
企业主个性与家族式管理；人才战略规划欠缺；人力资源管理技术匮乏；知识管理运用不当；企业文化建设羸弱；平衡与沟通机制缺位；高级人才激励与管理不足。
1.自我约束，突破家族管理桎梏
家族式管理不是错误，它几乎是所有大型优秀企业的必经之路。但是，家族式企业有其固有的硬伤。家族成员在中国“分家文化”的长期影响下，窝里斗现象严重。政策贯彻不够彻底、拉山头、排斥异己等现象要多于其他企业。
所以，欧洲中世纪就采用了“长兄继承制”，不分家，维持管理的稳定性，用世袭的正面效应来消除“富不过三代”的问题。这也是为什么欧洲会有许多历史悠久的贵族家族的一个重要原因。
家族式企业还分领袖创业和共同创业。对于领袖创业的家族队伍，在适当时候应该让不合格的家族人员退出管理岗位，解甲归田。对于共同创业的家族队伍，应该将家族规模控制在董事会以内。无论如何，在企业上规模后，管理者职业化是必须的。
至于那些草根英雄，由于他们多是销售出身或者技术出身，在打拼获胜后产生个人膨胀感觉，从而导致一言堂的出现也是可以理解的。不过，聪明的人应该懂得照镜子，中国历史上最有名的镜子莫过于李世民与魏征的故事。
江山易改，本性难移。希望领袖彻底改变戏路是个梦想，但是领袖可以做到有节制地调整自己。而调整的最好方法是制衡，引入搭档、分散权力、回避矛盾。中国军队里的政委、教导员、指导员机构系列，就是一种有效的回避军事主官的强硬武断个性给队伍带来伤害的方法。一个只会唱白脸的领袖，必须要引进一个善于唱红脸的搭档，斡旋、辅助、提醒、弥补，从而改善雇主与员工的关系。
2.一切的乱，源自战略规划的欠缺
需要人的时候招不到，招到的不合适，合适的留不住，留住的干不好，干好的不安心，安心的不投入，投入的讲条件，不讲条件的有反心……一大堆问题。
这些看似技术问题，其实源头出在没有很好制定人才战略规划。好的规划，是有足够的预见性的。对于人才储备的数量、进度、流动机制、流失比例常数、综合成本、猎头与反猎头……问题均应提前作出预案。
预则立，不预则废。
3.提高人力资源管理技术
很多中小型民营企业的人力资源部形同虚设，其职能充其量是个劳资科，即便大型企业也有不作为的现象。
人力资源管理决不是“把人管住”，而是“把心留住、把根留住”。但是，一定有人抱怨说：我们企业待遇低，怎么留人？如果留人只有薪水一个砝码，那么就不存在人力资源管理技术了。
人的物质需求永远没有止境，但是有时候也有清晰的范围。因为，一方面人不是只有一个物质需求；另一方面在追求物质需求满足的过程中，人会不断地修正自己的物质观念。
因此，企业一定要做好员工的期望值管理。要使大家清晰地明白一个浅显的道理，一个用鱼竿在小河里钓鱼的人，不能怀有撒大网的人有相同的期待。
企业自身也要管理好对员工的期望值，要求或者潜意识里要求员工向老板一样地工作，一定不会有令人愉快的结果。
企业在人力资源管理方面，应该在以下几个问题上加以注意：
①审视岗位任职资格条款的科学性。很多企业的岗位任职资格如出一辙，套话连篇，条框生硬，看不出企业与行业的特性，令人不得不怀疑人力资源部的敬业精神。大材小用与赶鸭子上架，都是对企业和人才的双重不负责。
②对于员工在企业的上升空间，不要夸大粉饰，也不要讳莫如深，应该真实的描述，以战略的姿态，做好员工的职业生涯规划。
③慎用测评工具。人力资源部有个毛病，喜欢用时髦的东西来提升自己的专业性，一切测评工具，都不如走出办公室到工作环境中检验来得准确。
④正视薪资和激励的作用极限。企业既要会招人，更要会放人。小池塘里不能有太多的大鱼。
⑤知识管理的良性运作可以有效地降低人脑依赖。必须设定或者测算出一个关于企业人员流动的合理常数。无论企业的留人工程做得有多感人，总会有留不住的。而知识与智力成果的留存，可以提高继任者的接班效率。
⑥绩效考核要与奖励挂钩，而不是单纯与处罚挂钩。很多企业依仗于劳动力市场供大于求的现状，滥施惩罚。其实任何行业都不适合采用流水人员战术，除非是短期企业。人事成本的后面往往会拖出“企业绩效”这个“大木锨”。
⑦别钻劳动法的空子。员工一旦发现，就会施展老祖宗遗传的看家本领：磨洋工。
4.积极推行知识管理
许多企业在做知识管理的时候，常要求员工交报告，搞得怨声载道。其实，当把握住了核心需求和目标的时候，就会找到很多高效率的方法。
知识管理体系中最容易理解和操作的目标，是把个人的好方法变成大家的方法，把个人的经验注入企业的决策过程，把个人好的套路和习惯变成企业里长久的惯性。
所以，不愿意或者没时间写报告的，应该抓好会议记录的整理；精彩的讲授和表演应该记录成影像资料；屡屡见效的好方法应该整理成法则和口诀……
做好了知识管理，可以大大降低人才流失的压力。
5.给企业文化建设把脉
文化冲突是人才问题中的大课题。然而，优秀的文化常常伴随着悠久的历史。中国当代民营企业的历史短暂，文化自然不够厚实。甚至，很多公司的企业文化，就是老板的个性与习惯。
笔者在世界500强的美国Deere公司任职的时间里，亲身体验到了传承180年的公司文化对其雇员们在价值观、行为取向上的深刻影响。这种代代相传的文化，使得企业犹如军队，亦犹如家庭。
那么我们的历史短暂的企业该如何优化我们的文化呢？
首先，要正确对待企业文化建设中的“建设”二字。
文化不同于城市，可以在一块不毛之地上一夜之间拔地而起。文化必须且只能通过薪火相传、精心培育的手段来实现。因为，文化的核心是价值观，而不是丰富多彩的文体活动。
对于年轻企业，与其人云亦云地标榜“创新、服务”等词汇，不如好好地深挖一下老板的内心世界。一个企业的文化基核一定是围绕着老板的理想与梦想展开的。
其次，当企业的核心价值观被挖掘出来后，一定要写入企业“宪法”。
这个“宪法”必须人人遵守，包括创业者自己。言传身教、一视同仁的作风一定会击败阳奉阴违、叶公好龙的行为。
第三，价值观所引申出来的行动里，必须把企业员工放在重要地位。员工是刺刀，是循环使用的武器，而不是手榴弹，扔出去就再也不用管。把员工拿去消耗的企业，早晚会弹尽粮绝、众叛亲离。
第四，企业文化不能文过饰非、形式主义。形式主义在打工者文化中是根深蒂固的，国有企业受害尤甚。民营企业有着体制优势，必须打碎一切虚假的东西，所谓“赛马不相马”。
第五，企业文化必须形成共同的语言。语言决定思维习惯，推广普通话不仅仅可以增强沟通，还可以拉近心灵距离。一切方言和小集团术语，都代表着地方性的思维和价值观。共同语言的形成，从口号开始。
6.平衡与沟通机制的定位
企业人才结构丰富的时候，一定出现空降兵和元老派的矛盾，甚至对立。这种对立，起源于用空降兵来整改元老派问题的设想。
企业要明白一点，空降兵不是神兵，不能确保解决一线的顽疾。老工人对付不听话的机器往往只需要在某个地方踢上一脚，而新工程师则要先拆开。
对于两种人才，应该放在平衡的构架上来使用，空降兵负责提供新的思维，老部队介绍曾经被证实不管用的招数。平等了，平衡了，才会产生沟通；沟通了，才有生产力。
7.认真对待高级人才
有一种说法，认为人才与民企老板是“博弈关系”，兔死狗烹的法则总是挥之不去。笔者以为，这还是企业战略中的疏忽。高级人才期望得到高级回报，老板对于这个回报的经济性画问号，这都正常。
在高级职业经理人和老板的合作里，除了讲契约精神外，还要讲策略。
再高级的人才也不能包打天下，也不能全面地与时俱进。合作一定要有目标任务、评估方法、终止期限。
西方的“金色降落伞”计划就是一种解决职业经理人与投资者利益矛盾一个尝试，但是这种高额的诚信奖励，也不能保证人性的倾斜。
在与高级人才合作上，笔者建议也要有个合适的期望值以及一定的出错概率。毕竟，解决问题是没有绝对完美的方案的。
民营企业，它是一个过渡性的术语，早晚会被企业二字取代。在这个过渡性的阶段里，民营企业想要成长，就不能老是想着自己是民营企业，一定要向既有的先进理念靠拢。企业主成为企业家，也一定要有自我突破“天花板效应”的勇气。
民营企业壮大，才是国家之希望。 | 
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