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ERP是从MRP发展而来的新一代集成化管理信息系统，它是在MRPⅡ功能基础上的扩展，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范畴去优化企业的资源，是网络经济时代的新一代信息系统，它的实施应用对于改善企业业务流程、提高核心竞争力、整合企业的各种资源起着非常重要的作用。正因如此，在实施应用ERP的过程中，并不是一帆风顺的，有些企业为此付出了大量的人力和物力，最终却没有为企业带来预期的经济效益和管理效果，直至陷入了一种不断投入，却无法得到合理产出的投资旋涡，以至于使部分企业失去了信心，有的甚至陷入了合同纠纷当中，产生了负面的影响。实际上，ERP的实施本身就是一种风险投资，如何使投资最终产生预期的效益，如何才能使ERP系统为企业提高经济效益，为企业增强市场竞争力呢？成功实施是关键。ERP项目的实施如果成功，预期就会达到，否则就会真正成为“风险”投资。那么怎样才能成功实施ERP系统呢？成功的经验有许多，但是每个企业都具有其特殊性，所存在的问题也不一样，因此要根据企业的特点、问题和预期效果去组织实施，只有这样才能够成功。
一、需求分析、确定目标
现代企业建立ERP系统的目的在于——能够在任何时间、任何空间获得企业急需的信息，使决策过程更快、更准确，也使人的创造性得到最大限度的解放，使管理链更完善，供应链更紧凑。同时也可以对产品的供应链进行有效地控制，提高效率，降低库存。那么企业把建立ERP系统列入企业建设日程后，在考虑是否采用ERP系统之前，首先要成立一个领导小组，开展前期工作。负责人最好是企业的最高领导者，以利于组织实行“一把手”工程，从企业的整体高度考虑问题和指导工作。
同时小组成员必须熟悉企业的管理业务流程、了解企业的情况、明辨是非，并且保证一切从企业的利益出发，不以个人好恶为重。小组成员中应包括企业的计算中心或信息中心的计算机技术人员，以便于在选择系统时，考虑技术发展因素。
综上，实施ERP需要企业领导、管理人员与计算机专业人员三方全力合作，缺一不可。领导小组要向企业一把手负责，遵守“谁选择软件，谁负责软件实施”的原则。企业在实施ERP系统之前，首先要理智地进行需求分析。每个企业有它的特殊性，解决问题的侧重点不同，要确定企业是不是到了应用ERP系统的阶段，企业目前存在的和最迫切需要解决的问题是什么？ERP系统为企业能够解决哪些问题？同时要进行ERP系统的投资回报率或投资收益的分析，以确定在财力上企业能否支持ERP的实施，同时要明确到底为什么要实施ERP系统，并与企业各层人员达成了共识，最后将分析结果写成需求分析和投资效益分析报告，从而做出是否上ERP系统的正确决策。
二、领导重视、全员参与
不少企业人士，在听取了ERP系统分析之后，均有同样的感慨——“ERP的道理并不深奥，但实施起来难度可不小”。现实确是如此，到目前为止我国在MRPⅡ上的投资将近200亿元人民币，可是真正实施成功的企业并不多。
不是说ERP、MRPⅡ的功能不强或者本身就不能实施成功。不能成功的原因无外乎是企业缺乏改革的决心，没有按照科学的项目管理方法实施ERP，有的仅仅是紧跟信息时代潮流的热切愿望，在这样的条件下实施ERP，结果往往难以令人满意。
推行ERP系统是一场深刻的企业管理革命，它是借助计算机手段改变人们固有工作方式和传统工作经验的系统工程，它既涉及到观念、作风和习惯的转变，也涉及到工作机制和职责的变革。应当看到，当前的市场竞争越来越激烈，特别是我国加入WTO后，国内企业面临着国外同行业的猛烈冲击。这种变革尽管痛苦，甚至步履维艰，但势在必行。
ERP的实施从企业的结构调整和管理角度来说，是一种系统权利的再分配。实际工作中，无论谁都会将其工作的主体内容看作为自己的特权，在某个问题上他是可以做主的。但当系统的有关设置限制了其原有的权限，使得手工流程中的一些人为因素变的透明时，基层操作人员会产生强烈的抵触情绪，这一过程产生的“破坏力”，只有企业的高层领导者和决策者才能进行协调与平衡。因此，ERP系统最终成功与否，绝不仅仅是一个技术问题，很大程度上牵涉到其企业领导所设计的权利体系结构。这就是为什么一个在国外运行良好的系统到中国企业却成为“垃圾系统”的原因，也是通常认为不适合中国企业实际情况的根本问题。基于这样的原因，很多的ERP系统将原有的系统进行本地化，同时充分适应企业实际情况，使之具有一定弹性、可修改，甚至依旧是两本帐的手工系统状态。面对这样的矛盾，只有企业的一把手亲自主持，参与和指导ERP的实施，才可能从根本上解决问题。
三、有一个合格的CIO
对于中国企业来说，CIO已经不再陌生，在企业信息化大潮中，CIO被赋予了更多的职责，CIO成为企业信息化战略的制定者和组织实施者。
如果说在企业实施ERP的过程中，企业CEO发挥的是“一把手”的作用，而CIO则需要做更多的实际工作，合格的CIO应该具备如下几点素质。
首先，CIO是技术战略管理者，他必须懂技术，能在各种新技术层出不穷、日新月异的今天，敏锐地洞察到哪些技术是值得企业利用和继续开发的，从而制订正确的技术战略。
在业务上，CIO必须善于协调，同时能够寻求CEO的支持，理解企业的商业模式，并融于其中。能够在企业中营造使用新技术的氛围和环境，激励员工开发和使用新技术，使每名员工都能参与ERP系统的使用，这是ERP项目实施成功与否的标志，也是衡量CIO在企业中地位和重要性的标志。一个公司如果具有了学习新知识的能力，并且可以将新知识快速地应用于实践，该公司就能获得成功。
其次，作为公司的高级管理者，CIO必须懂得管理，从知识管理和信息管理的角度来制定企业的发展战略，从管理的角度，根据公司已经制定的发展战略，对计算机系统提出需求，鼓励公司的各个业务部门全面参与ERP系统的使用，正确认识和控制风险，进而降低风险，提高效益。
四、软件的选择
即使得到了企业领导和职工的重视，如果所选择的软件不适合本企业的需要，那么最终结果只能有一个——失败。因此，软件的选择同样是非常重要的，所选软件的功能应以满足企业当前和今后发展的需要为准，多余的功能只会增加使用和维护的复杂性。
如果存在软件版本升级后才能解决的功能，必须弄清软件升级的可能性、时间以及条件，并且了解能否满足企业的实施进度，系统的开放性如何，有无规范详尽的软件文档，开发系统使用的工具如何，是否有利于软件以后的再次升级，软件企业的信誉与稳定性如何，软件及服务的价格等系列问题。
同时，在选择软件时也要充分考虑软件的科学性。由于ERP是一种流程导向性软件，其中渗透着管理的理念，它在应用上存在地域性和民族性。同时也要注重所选软件在同行业中是否有成功实施的案例，即使软件企业很有名，软件功能也不错，但在同行业当中没有一个成功的实施案例或者在同行业就根本没有用户，那么最好不要把自己作为软件的试验田，除非条件非常有利，并且企业做好了交学费的充分准备。否则，实施不成功不但造成企业大量人力、物力的浪费，还将丧失人们的信心，这样的损失将是不可估量的。
五、基础信息的完善
一个系统，他的硬件、软件都可以用第三方的产品来代替，唯有基础数据是无法代替的，因此，基础数据同样是ERP系统能否成功实施的关键。这就是为什么人们常说“三分技术、七分管理、十二分数据”。信息是ERP正常运行的保证，为了使系统能够运转良好，信息必须完整、准确、及时和一致。同时为了提高系统的运行效率，企业对相应的数据应进行合理的编码，使信息的可利用率、识别率提高，从而有利于系统的信息跟踪与查询。如果企业的基础信息工作跟不上，将造成大量的冗余数据和垃圾数据，ERP方面的投资将会更大，其结果将是徒劳无功的，甚至可能导致系统瘫痪，只有做好信息的基础工作，才能保证ERP基本的运行平台，也为ERP的正常运作奠定了基础。
六、完善管理制度
实施ERP需要改变原有不适应的管理制度和规则，建立新的面向企业过程的业务流程，这些制度、规则应包括以下方面。
☆ 业务流程、规则、制度；
☆ 系统运行处理规则与制度；
☆ 系统维护规则与制度。
没有管理规则与制度的创新，ERP就很难很好地运行起来，发挥其作用，达到预期的目的。
七、加强培训、提高认识
加强对企业各类应用人员的培训是成功实施ERP系统的重要因素。
ERP项目培训的目的是增强人们对ERP相关知识的了解，以及规范管理、技术人员的工作行为方式。通过培训使人们不仅明确诸如“什么是ERP”、“它的实施将给企业及个人带来哪些变化”等问题，同时要明确实施ERP后各个岗位人员的工作方式和规则。并且通过培训加强企业信息化过程中人、技术、管理的协调关系。
人力资源是企业最核心的资源，只有充分发挥了人的积极性、创造性，企业才能有效地运转，没有职工的参与，任何先进的技术、科学的管理理念也只能流于形式。
ERP的实施为我国利用先进的管理技术，改造传统工业提供了一个机会，更能适应加入WTO后的国际化市场，同时也是对企业的一个挑战，只有正确处理好人、技术与管理三者之间的协调关系，才能成功地实施ERP系统。
八、ERP系统的实施流程
根据行业协会2002年的统计显示，实施ERP系统存在3种情况：按预期成功实现系统集成的企业只占10%～15%，没有实现系统集成或实现部分集成的占30%～40%，而失败的却占50%，并且在成功实施的企业中10%～20%为外资企业。那么如何才能成功实施ERP系统呢？
在解决好以上问题的基础上，同时要重视ERP实施的工作流程。具体流程如1所示。
图1 ERP实施流程
九、结论
企业在实施ERP的过程中，要注意克服企业外部环境风险、内部风险和决策信息风险。选择合适的软件，结合企业实际需要，有明确的实施期望和业务目标。选择具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员，同企业内部的管理人员、业务人员及技术人员一起组成项目实施小组，对不同管理业务的需要按照重要性进行先后排序，协调各部门的关系、实施时间并进行成本控制。提交成本效益分析报告，制定流程规划。以缩短实施周期，降低实施风险，提高成功率。
ERP不仅是技术问题，更是信息战略问题。ERP的实现必须由体制来保证，企业需要建立常设的信息中心，使之成为领导层的信息咨询参谋，并且保持与营销、生产、财务、研究和人力资源等主要业务之间的互相沟通，使之真正成为各个部门的得力助手：对企业生产经营状况进行监控，研究市场情况和周边环境，同时分析企业的生存空间和竞争优势。
在解决好以上问题的同时，企业需要建立起与ERP管理思想一致的企业文化。实施ERP这种管理系统，实际上是对现有人的思想观念、行为方式、领导作风和各种企业的管理制度的转变和改造，这些改造的结果必然带来企业的变革，会引发陈旧与新生、落后与先进，传统与科学的冲突和摩擦，只有建立起与之相适应企业文化，才能避免或降低对系统实施的影响。
我国实施ERP失败的原因有许多，没有建立新的企业文化、人的思想观念陈旧是一个重要原因，只有建立一个适应现代管理理念、学习型的企业文化氛围才能促进ERP系统的成功实施。
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