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我们总是在追问三个问题：一、企业为何难以基业长青？二、员工为何总是有如此之多的抱怨？三、顾客为何毫无忠诚感？集中地来说，这三个方面的困惑其实也就是现实企业管理的困惑。为了有效地解决因为这些困惑所带来的众多问题，我们的前人和今人付出大量的时间和精力来辛勤研究与探索，因而方才衍生出众多的管理理论门类和实践工具。不过，无论怎么讨论，我们有一个共同的结论：在完全市场化条件下，基于员工满意度和顾客满意度的原因，几乎决定着世界各国企业的命运。
既然有此正确的结论，但是很多年过去了，为什么我们的企业仍旧没有实质的进步呢？
我这里从Ｄ先生近日得出了一个残酷结论来开始探讨。
他说：“优秀是可以没有结果的校验的，优秀可能本身就是思想，或者只是一个努力过程；而许多平庸的富有和权势，却总是因为已经占有了一定的结果而自以为是、奢侈腐败与专横跋扈。因此，优秀的企业早就优秀了，即便它们现在已经不复存在；优秀的企业家早就优秀了，哪怕他们现在已经披上法律的枷锁。而相反，平庸的企业怎么样也不可能变成优秀的企业，即便它们当前已经具有相当的规模；平庸的企业主(1)怎么样也难以逃脱平庸思想与行为的限制，哪怕他们躺在几乎是不劳而获的不义之财上装模作样与惺惺作态。”
为什么这样讲呢？先列举一个很现实的案例。
朋友C是一位优秀的管理者，在管理领域拥有理论与实践的双重优势，近数年来执著地积极寻求和企业主合作的机会，同时利用很少的空余时间著有大量管理作品正在积累业界知名度。但是，实践证明，C尽管和众多企业主有过长时间交流，依旧很难成功实现企业梦想。
十月份的一天，阳光明媚气温宜人，某集团公司人力资源总监和C相约，Hr总监询问他是否愿意重返该企业任总监之类的职位，称可以赞助博士费用。C信以为真，花了一段时间等待，直至等过了香港注册时间，最终居然音讯全无。由于这家企业管理水平十分低下，人员结构素质和整体工作作风患有严重的老人化疾病，官僚主义、拉帮结派、裙带关系、营私舞弊和不负责任成为该企业文化的综合表现，C不以为受骗，猜想应该是高层原因。不过，C关心的问题是该企业的管理水平低下这一针对市场的问题：企业的定价关系营业收入，但过高的价格也越来越失去同城市场竞争力。很有意思的是，这家集团企业几乎没有什么危机感，没有危机感的原因正是源于该企业的性质，同时这个性质决定了这家企业毫无管理方面的优势可言：企业主代表依旧过分注重所谓的企业并购，将企业不断地拖入主业扩张的规模泥沼和资金蒸发的可怕漩涡之中；企业员工大多数都没有认识到自己和这家企业的血脉相连的关系，不仅不觉得企业兴衰和自己的收入有什么联系，也不认为企业有所谓的危机来临，更是普遍缺乏方向感。有人笑言这类企业如同“粪堆上长荆棘”，大致批评它们占着丰富养分却永远成不了大树，也不想成为大树，开点小花刺刺人。
具有管理使命感的C针对该企业自以为是地提出了自己的战略与运营见解。于第二年的一月份，一个冰雪覆盖的寒冷季节，该集团企业主代表终于正式约见了C，谈了很长时间。对于该集团企业管理的内容，大意是：战略上该集团今后数年依然专注于并购，至于整合管理和其他业务，特别是运营方面是否需要提升，这都不是最关键的。言辞间，企业主代表流露出对该集团企业内部大部分高层和所有中基层员工的素质、能力与背景的严重歧视；但在是否外聘以及选拔人才方面，则不断暗示个人用人的两个基本原则，首先是倾向于内聘内选，其次对于外来人才“无论是否胜任高层，均要求从普通职位做起以适应本企业文化……”C提出很多观点来提醒这位志得意满的企业主代表，主要内容：“第一，这个行业的整体战略状态和发展危机存在僵化的剪刀差。行业的发展正在发生趋势性变化，企业应该及时融入当地城市经济圈。第二，这个行业的运营水平，集中体现为从治理结构到经营策略等各个方面，全面实施‘以客户关系为中心’的整体再造，已经到了势在必行的关键性历史时期。第三，您的企业目前的首要问题是主营管理水平不突出，其次是战略决策和实施的时效性存在‘延’与‘误’，这两者共同导致竞争与发展的隐忧。”“我认为，您的企业追求实现跨越式增长的战略目标，已经有了很好的经济基础。局限性，一不是来自产权与历史问题（主要体现为企业、政府和社会关系的某几个方面），二不是管理方法和技术性问题（这本身不是问题，原因是企业治理结构和用人机制是否合理），而是领导战略、管理理念和人力资源问题。”他认为很有价值，但随即被他以更多的“目前关注哲学境界”话题转移。他说到“总监”一职时，有些沉吟地说：“本企业实现超常规发展是有了一定的基础，也确实可以做一些改革与尝试。但我们一直没有外聘高管和中层管理者的先例，不是不胜任，你肯定有超过……但是我们还是要这样做，这是游戏规则。”不过，企业主代表当场表示欢迎他春节后即出任该集团企业首席管理分析师。
二月份，该集团企业尚未主动联络C入职，遂主动询问。Hr总监称：“还没有就具体方案落实，因为没有见到老板。”数天后，经向企业主代表请示入职具体指示之后，Hr总监约见他商谈。对于入职安排，企业主代表安排C先去下属子公司任职，并无具体职位，工资参照中层标准，但获得与老板随时交流权。Hr总监首先强调“老板怎么安排我就怎么做”，暗示今后提升任高管是顺理成章的事，但对博士费用问题再无后话。C笑问：“总不能去一家子公司做首席管理分析师吧，既无具体职位授权，也无集团身份，处于该子公司复杂的人员背景，工作如何开展？怎么可能出成绩？”Hr总监不语；他又问：“这么低工资如何挽留人才？”Hr总监说：“老板目前最关注的是投资，你应该顺其意愿做投资；强调工资，会让老板觉得你只是为了钱；另外一个，老板可能也担心你取得成果后跳槽。”C再一次地强调说：“可以说，您这个行业三年后谁的主营规模越大谁将负担越重。况且即便我去做投资也依旧是没有职位授权。您的企业目前最缺乏的是整合管理，您的行业在目前的整体管理水平确需提升，这才是我所看重的管理再造机会。我现在选择的是未来十年的职业，进入到一个比较狭窄的行业发展，跳槽的几率就很小了。连行业前二名的X企业也不过在服务业排名倒数，没有跳槽的必要。至于工资收入，在一个家庭以外的城市，你们的中层收入可能可以维持基本生活，而我难以持续家庭的基本生计与开支需要。” Hr总监却说：“工作都好说，老板就是咬住工资不松口，因为企业内有个比较。”C最后说：“基于上述情况，我只能选择放弃。” Hr总监说：“我会将本次谈话结果汇报给老板，等待老板的意见后再和你联络。”（本案例涉及的其他谈话内容从略）
本文不探讨案例的管理细节问题，因为这个案例不过是大富管理实践中数以千计的老板实战。我们应该重视的问题是：为何绝大多数企业都患有相同的疾病——老板意志决定企业行为，老板文化决定企业命运？
企业是否能够永续化市场生存？我们必须要先懂得企业与企业主的性质。在此，我们需要回答三个本质的问题，这是不容置疑的：
一、是什么决定了市场性质和市场化的水平？
二、是什么让企业主在组织内有了绝对权？
三、进一步，我们应该明白，企业的存在以及能够影响企业行为的人物，这二者到底是由什么东西所决定？这二者之间因为什么而具有表里关系？是谁给了企业老板号令员工的聘用约束权力？是谁给了企业剥夺社会公民个人财产的定价权力？
可以说，一般自由市场条件下的企业应该遵照如下两个层次来健康发展。
第一个层次的分析性总结如下：
产权（资产）→产业（企业）→产能（企业集团）；
第二个层次的分析性总结对应如下：
集中竞争（市场整合）→集中产业（股市与并购）→出现集中垄断。
而在政治制度和经济体制过于集中的国家，企业与市场的关系往往未必具有合理的市场规律，那么，上述两个层次也由此出现难以想象的割裂，甚至是背离。如果我们不做产权意义上管理分析，不认识制度对于经济的权力设定带来的负面影响，那么我们除了陷入到对老板文化的恐惧与诅咒，就是难以从管理的困境中清醒过来。
由上述和其他理论研究可以得出，制度是决定产权的根本原因，产权是形成老板文化的本质原因。
一方面，我们需要探讨企业和企业主的关系；另一方面，我们要探讨企业主和高级管理人员（以职业经理人为主体的管理者团队）的关系。企业主决定了高级管理人员的聘用及其在本企业内的职业生涯。换言之，企业主因此事实上也就决定了企业的命运。这样讲的理由是简单的，企业主是自然人，由于企业产权的过于集中，最终也就必然出现仅仅只由某个人或某几个人决定企业命运的种种行为。也就是说，在这样的综合组织条件下，企业出现老板文化就是必然的。而期望出现具有远大抱负、公正无私或襟怀宽广的企业主，同期望企业内部出现贤明、忠诚与无私的高层和中层管理者，都是同样的美丽幻影。出现本企业在市场中的灰色空间（利用企业资源实现私人腐败）和组织结构病变（除企业主发号施令外绝大多数管理者处于类似“跑腿者”办事员的职能与地位），则是老板文化结于企业内外的两大不治之症。
必然地，企业如何更好地发展？组织团队为之如何更好地进行管理？逐渐被个人私利混淆：
不营私是不可能的，这是平庸的第一个表现；不结党也是不可能的，这是平庸者寻求相互残喘（利益集团）的必要手段。前者涉及业务发展与利润链，关系企业能否永续发展的根本问题；后者主要利用了企业人力资源问题，关系企业是否有合理的组织架构与积极的组织行为能力。
由于既缺乏崇高德行，更缺乏相互制衡，所以绝对权力导致绝对腐败；那么顺延之，可以贿买的权力，必然导致贿赂型组织的出现。这一从组织行为和管理者心理的角度出发，再从法律与权力的角度去交叉分析之后得出的结论，让企业组织无法真正嫁接现代管理技术，也就必然使得市场化的企业理念变成空中楼阁。在这样的现实背景下，我们再去质疑管理者究竟应该忠诚于企业，还是应该忠诚于企业主？其实已经毫无意义了。这是老板文化在管理者身上的真实行为折射。从20世纪90年代中后期开始，为有效解决组织的两大不治之症，包括一些知名的民营企业家在内，几代优秀企业家为此付出了惨重代价。但是，实践一次又一次地提醒我们的问题，可能等到企业衰败之后依旧无法解决。
几乎可以断言地说，为什么我们没有能够永续发展的企业？原因是因为我们的外部环境本身就不需要能够永远生存的市场化企业——因为庄家太大，其他散户必须不断更换，除了熟面孔容易让幕后庄主感觉厌倦，大了不好控制，也增加整治难度。譬如某些行业的安全生产事故层出不穷，但屡抓屡犯；而一些地痞流氓式的客运商，更是利用雪灾成数倍地宰割劳动者的钱财……这一外部环境难以改变的条件，才是我们需要真正克服与面对的实质问题。否则，我们无论是进行管理理论研究还是实践努力，都将归于失败或无效，这样的困境将永远无法克服。
也许我们有规模庞大的企业组织，也许我们有很多富得流油的企业主，但我们没有优秀的企业，我们至今仍旧以二流以下的领导能力将不同的企业日渐带入没落的命运……
不改变外部环境，就不可能改变此一现实。
（本文仍在继续思考与完善中）
(1) 需要指出的是，由于我们没有强有力的和有效的行业协会，因此，本文的“企业主”应该将民企老板、一些国有企业的董事长、行业主管部门领导都要包括在内。
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