企业如何帮助单个项目加强风险管理

jbping

     最近出差，在飞机上和一个公司的工程经理，就项目风险管理的问题聊了下。这个工程经理其中最郁闷的就是：项目组似乎总是对项目风险识别不够，总是等到风险发生成为重大问题时候，才“追悔莫及”。看看在企业层面上能否有好的方法，帮助项目组识别与发现潜在的风险，降低项目失败的几率或成本。

谈到项目的风险，从项目的基本特点说起：我们都知道项目的特点，比如独特性、临时性、渐近明晰性等，都是项目的基本特点，其实对于很多项目而言，还有一个特点就是不确定性，比如客户需求的不确定性、供应商能力不确定性、人员团队士气的确定性，甚至气候的不确定性等等，而这些不确定性就是项目风险的直接来源。风险是影响项目失败或成功的潜在因素，对于项目而言，如何加强风险管理，至关重要。而实际上，在我的了解中，目前很多项目的运作，包括一些特级国际工程项目，在风险管理方面都非常弱，甚至有些根本就不知道如何进行风险管理。就如墨菲定律，你越认为不可能发生的事情，却极有可能发生。而风险管理就是：你不管理好风险，风险就会管理好你。

也许，读过PMBOK的人，都说风险管理挺简单的，不就是那几步吗？风险规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、制定风险应对计划及风险监控。甚至风险的应对策略也只有几种：风险转嫁：就是将风险转嫁到他方，比如国际物流的保险。比如通过一些分包条款，将客户的风险转移到分包商等。风险接受：就是对于一些事前不可预计，一旦发生，其造成的影响也是无法避免的。比如恶劣的天气等，这基本上不要预计，也难以防范（当然天气预报可以提前告知你天气变化，但作为项目很多活动是确定的，没法阻止天气的变化。），这时候，只好接受风险，作好风险战略储备，比如增加缓冲等。风险减轻：就是尽力将风险发生的几率或者带来的影响，尽可能降低。比如人员能力的不确定性，可以通过培训或者流程来减少其不确定性。风险规避：就是尽可能绕开风险。比如下雨的天气，不能做户外的工程，但可以适当安排一些室内工程，或者培训提高人员效率，一旦天气好转就以更高的效率完成耽误的工作等……每次和PMP谈起风险管理，总是滔滔不绝。

但事实上，并没有那么简单，在我经历的项目中或者研究的案例中，很多项目，往往因为风险识别不充分，导致一些风险发生的时候，措手不及，而遭受重大损失。对于风险识别，有很多的技巧，常见的比如依靠经验或历史数据，通过参考一些项目之外的经验数据识别一些风险，比如头脑风暴等，通过项目组不同层面人员的脑力激荡，识别更多的风险。但我认为项目的风险管理是一个体系层面的事情，单靠项目组的努力，成效是有限的。更何况一个组织的成效绝不能简单的依靠项目经理个人的能力，而是要建立企业风险管理体系，要从整个组织层面来开展风险管理，通过组织层面来协助或确保项目的风险等到了管理。说到体系，可能你会认为太大了或者太理论话，但是起码有两件事情，企业是必须要做的：

 

一、建立风险经验库，开展风险评估等，通过组织为单个项目提供一些工具或参考，甚至直接协助与推动风险的识别与管理。简单的说，就是组织层面，将过去项目的经验教训或者一些风险记录，都提炼出来，形成风险经验库，提供给项目组参考。或者干脆制定一个评估工具或者Checklist，来与项目组共同完成风险识别与评估，以确保尽可能多的识别风险。（我不认为风险总能被完全识别出来，因为很多的风险是未知的未知，也就是你不知道有什么发生，也不知道其发生的产生的影响。），这个工作比较简单，但是很多企业没有做。我们很多企业都知道经验总结很重要，而且要求项目组必须及时总结经验，但是经验写出来后，怎么用呢？如果经验与知识得不到重复应用，其价值是不大，后面的项目组可能一次次犯同样的错误。而将经验提炼出来，形成一条条的风险记录，日积月累这个数目是庞大的。如果又能通过一种方式，使项目组能利用这些过程资产，其价值是很明显的。比如，通过建立Checklist，对项目进行一一风险评估，其识别风险的效率是比较高的，同时基于历史的经验，又能给出有效的应对措施。

但是，要明确的是：风险识别是个不断重复的过程，因此作为项目组最好是把风险管理与问题管理一样，制定风险管理跟踪表，将风险管理，当成一个例行的机制。而作为组织层面，就要开展不定期的检查或者协助项目组。

 

二、是加强项目管理流程的执行。其实很多项目风险的产生，本来是可以避免的。举个例子，有个项目组，经过前期的努力工程建设基本完成了，快到验收阶段。这时候发现，客户对验收标准不认可，提出了一大堆的改进意见，很多甚至可能需要重新建设。项目经理这时候傻眼了。项目验收的风险其实是很大的，但是完全可以在之前就避免。无论什么项目管理的方法论，我想在项目启动阶段，一个非常重要的工作就是要与客户确认验收标准，而且尽可能书面确认。这是项目管理流程的一个关键点。不是你是否想到的问题，而是你是否去认真执行的问题。很多人认为PMBOK不实用，太理论化，其实是对PMBOK的不理解，或者误解。PMBOK虽然没有提供每个行业的具体操作，但是其很多原则简直是圣经。比如质量管理，第一步是质量规划，就是确定质量的标准或方针。项目组与客户事前要就工程该遵循什么质量标准要达成共识。很多时候，项目组的工程质量是按照自己公司的要求进行的，而客户的验收是按照客户的要求进行的。如果质量管理第一步工作没做，项目的后续风险可想而知。

因此，除了项目组对于项目管理流程有一定的意识外，组织层面，一定要确保该流程得到认真的执行。这包括两个部分，一是项目组内部流程的执行，比如加强对项目日常运作的监控，定期对项目健康状态进行诊断，或者制定项目运作成熟度评估工具，定期对项目运作进行量化评估，在这方面，很多企业是有非常成功的经验。二是组织层面对于项目关键决策点的流程执行与决策质量保证。明确项目决策的关键要素以及决策角色的责任制，比如供应链的决策者，应该对备货计划的合理性进行决策，并对决策的最终结果负责。确保从关卡通过的项目，是一个健康的项目。

 

    那么，是否说通过组织与项目组的同时努力，就可以完全杜绝项目的风险呢？我想这应该是不太可能的。很多外部的风险总是不确定的，只能说通过组织的努力，更大程度上降低了风险，提高项目成功的几率。

[此贴子已经被作者于2008-1-26 23:07:29编辑过]