[分享]保持住员工内部沟通

wesley2008

　　员工的保持通常包括两个方面的含义。一方面的含义是如何提升员工的工作业绩。另外一个方面的含义是如何保持员工的忠诚。我们要探讨的是如何通过有效的内部沟通，实现员工的保持。

 

　　跨国公司在中国，为了保持住员工，做了很多工作，但收效并不很大，现在员工的走失率仍然很高，不满意度仍然很高。原因是，首先跨国公司的培训都是正向的培训，我们企业有这样的文化，有这样的规章制度，有这样的政策，有这样的行为方式，所有的员工要照做。却缺少了反思性的过程。反思性的培训不仅仅要针对本地的员工，还要针对外籍员工。目前跨国公司里存在的本地员工跟外方员工之间严格的划分，身份的划分，还有相对应的工资、薪酬、福利方面的待遇，我们把它称为组织性的分类，造成了中方员工的某种反感，或者是心理上的不平衡。跨国公司应该对这种组织性的安排作出合理化的解释。下一个关键的步骤就是怎样改造现有员工的激励体制。把中方员工的本地资源优势变成组织资源优势，产生的自然结果就是重新来定义员工的类别。

 

　　我们认为，员工首先需要的是方向性，目标要明确，具体的工作具体的目标是什么，要实现什么目标，达到什么质量标准，什么时间完成等等。大的方面就是员工的职业发展路径应该明确，员工在这家公司工作会有一个什么职业发展方向。第二点，当所有的目标明确以后，要给他足够的舞台，让他去表现，也就是信任跟授权，然后管理层要给予资源上的支持，包括人力、物力、财力等等。这三项决定员工会有什么工作业绩。在员工有一定的业绩以后，要求的是晋升，得到承认。而这种晋升是一种公平的竞争。目前跨国公司缺少公平竞争的机制。不公平性在于，由于中方员工跟外方员工所掌握的组织资源上的量的差异跟质的差异，导致了中方员工缺少与总部的联系，缺少与决策者的沟通机会，因为他们没有社交，住的不同，买东西的地点不同，消费的场所不一样。由于你没有社交方面的共性，所以不能发展组织网络。当你缺少这个组织网络的时候，人们就看不见你的价值，所以就不会选择你。第三个阶段是亲和力，就是人性的管理，涉及到你的管理风格是不是个人化的方式，有与员工之间的沟通、交流、讲话的方式。

 

　　满足员工的基本需求，在跨国公司的体制里存在着制度性的障碍。首先就是误解性的组织行为与恶性循环。这种现实影响了员工的工作表现。就是中外方员工之间的背景不同，导致的所拥有的常识不同。所谓常识有很多，行为标准，做事的方式，讲话的方式，沟通交流的方式，解决问题的方式等等。还有一个更重要的方式，就是对于期待的预测不同，由于这些方面的不同，导致了双方的误解。外方经理人员对中方人员表现的误读或者中方人员对外方经理人员的误读导致了双方的误解，产生了一个直接的反映，采取了一种非民主性的管理方式。而这种非民主性的管理方式，恰恰与中方员工对一个外国企业的管理方式的预期相冲突。由于这种冲突，导致中方员工更加负责反感和对企业的疏离。还有一个是员工的自我归类心态，导致员工对于企业内部的某一个群体的认同，而不是对整个组织的认同。

 

问题

结合本案例阐述沟通在组织中的作用。

steaven

员工的内部沟通需要有一个环境，就如同是种子从发芽到成长需要土壤一样，必须是企业的最高层的支持和意识。

ziyue

这个东东说来容易，做起来比较困难，不仅要有制度保障，还与当事人关系重大

chunfei_xu

2007年我有3位同事离开了我的部门，其中一位是我的团队成员，去了一家专业的软件公司，从事产品开发工作。他离开的原因是因为现在的部门不能给他提供发展才能的机会，对于他所说的机会，我个人理解有三方面的含义：（1）是技术发展空间，感觉自己业务技能没有发展空间；（2）感觉自己掌握的技术不会在部门中获得重视；（3）是前两个因素的结果，自己不可能获得重用，即职业生涯目标不可实现。但是我个人觉得这些都不是理由，因为在技术上，领导层给了他最大自由度，极力推广由他开发的中间件产品，即使在遭到其他人的质疑时。看了楼主的文章，我感觉他缺乏对团队的认同感，同时他也缺乏在这个团队里的安全感，导致这个现状的原因正是出在沟通上，是双向的沟通上。中国人的个性相对比较内向，特别是不同级别之间的共同更是如此，比较消极，因此我个人感觉在企业或组织中更应该关注的是，由上而下的沟通，上级领导应该花更多的时间去和自己的下属去沟通，去了解其内心的思考；反过来员工也应该正确地认识自己，调整自己的沟通策略和自己的领导一起构建一个畅通的沟通渠道。

psz

满足员工的基本需求，在跨国公司的体制里存在着制度性的障碍。