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三、战略目标的制定ffice ffice" />
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。
1、调查研究。在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。
调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。
2、 拟定目标。经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。
前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：①把类时的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。
在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。
3、评价论证。战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。
（1） 论证和评价要围绕目标方向是否正确。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。
（2） 要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。
（3） 要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；②目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；③有无改善的余地。
如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。
有个标准叫做***ART标准，我们也可以通过它对战略目标进行评价论证。
他们分别是Specific——具体；Measurable——可以衡量；Achievable——可以实现；Realistic——比较现实；Time-bound——有时间限制。
拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。
4、目标决断。在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：①目标方向的正确程度；②可望实现的程度；③期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。
从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现歉意不工作的不足，或则遇到嘹新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。
四、战略目标的分解
把目标制定出来仅仅是第一步，目标能否实现的关键是看目标的分解。在工作中我们发现，很多企业把制定目标当成一种形式，制定完了就放在那里不管了，结果可想而知，还有的企业只要目标没有实现，然后就认为是目标定的太高了，其实根本不是这样的。其实目标能否实现关键不在于目标的高低，而是在于是否分解了目标、是否制定了实现目标的措施。
这就像蹦极一样，是否能顺利的完成，关键不在于站的高低，而在于是否有足够安全的弹簧绳或者足够厚的海面垫，也就是说是否准备了能安全跳下的保护措施。那么对于目标的实现来将，保证目标实现的措施就是分解后的目标，可执行可操作的目标。
兵法云：上下同欲者胜。对于企业而言，有明确的战略和公司总体目标固然重要，但如果目标没有有效分解，没有真正落到每个人的身上，或者即使落实到了人身上的，都已经走样变形，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。
企业的目标有可控目标和可影响目标之分。可控目标是部门或人员通过努力可以直接实现的；可影响目标则是人员通过努力，只能影响其中的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解的难点。我们需要从部门职能和人员职责入手，分清哪些是可控目标，哪些是可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体的分解方法可以从四个方面来实施。
1、准备工作
为了使战略目标能够有效的分解并有效的执行，在对目标进行分解前，我们必须做一些铺垫工作、准备工作。
（1）透明的战略。让每个员工都了解公司的未来发展方向，了解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工心中有数，他们在实施公司的目标任务时就不会与企业的战略偏离。也能自动校正自己的行为符合企业规范，而不是只埋头拉车而不抬头看路。
（2）沟通的文化。目标的制定与实施需要进行大量的沟通、信息分享，包括左右的沟通，上下的沟通，领导与所有人员的沟通等。
（3）合理的培训。通过培训使大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑，不仅要看结果，还要有关键性的步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解的不走样、不变形.
2、分解总目标
分解总目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑因素。最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确实实现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现存的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？
寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找显性要素，还要找到其背后的隐性要素，找出它们的内在联系和关系。
企业目标的多个支撑要素找到后，根据重要性进行派序。这样就把总目标分解出很多内容，如：收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标系统。
通过对目标的分解，不仅业务部门有了明确的目标，而且支撑该部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如果提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程，建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部门最关键的任务目标。
3、目标到部门
第一，部门可控目标的分解。从部门关键职能入手，把公司级目标分解到各部门。如：将销售额分解到营销部门，把生产目标分解到生产部门，这些目标是相应部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标。
第二，部门可影响目标分解。如：人员流失率目标、质量目标、降低管理成本目标等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门。首先需要认真审查各部门的职能，看看部门有无此工作内容。再如：生产质量目标在生产部门和质控部门都有此相应职能，因此该目标就由这两个部门共同承担。具体来说就是根据各部门职能的侧重点确定分配比重。
把确定好的公司目标分解到部门时，要求各部门目标要横向关联，以客户为中心。
所谓横向关联，就是把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，以及相互配合和支持。如果各部门的目标彼此冲突，左右撞车，造成严重内耗，则是一次失败的分解。
要做到横向关联，就需要以客户为中心。客户的要求就是目标，业务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供什么样的服务。由于小时是企业的利润源头，因此营销部门的目标数值、工作质量和时间节点就成了其它部门制定目标的主要基准。而业务部门的需求则是职能部门制定目标的主要依据。
4、目标到个人
人员可控目标分解：部门主管要为整个部门的绩效负责，因此，部门可直接控制的目标，应主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发项目数量等。
目标分解的过程就是压力传递的过程。主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管需要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担比例是多少。要做到目标分解上下贯通，不错位。同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸。目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来。这样下级的工作才能更有效地支撑上级目标的实现。
另一方面，目标分解必须把握人员能够控制的范围。如利润目标通常不是营销经理所能控制的，它还牵扯到管理、采购、生产的成本，而这些只有总经理能为其负责。同理，交货及时率也不是生产经理所能左右的，因为它涉及到生产、研发、质检、采购等环节，所以应是其上级的目标。
人员可影响目标分解：以关键人员的流失率来说，这个目标每个部门都有份，人力资源部门的主要职能是招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，因为这个目标主要由人力资源部经理负责。继续往下分解，它们又正好有招聘、培训、绩效、薪酬等各专员对应负责，这样，目标就可以分解到各个人员的身上。
而各部门主管除了关键目标外，还要承担起人员管理的责任，他要培养人，要对下属考评，要对下属的绩效负责，这些工作，可以作为关键人员流失率的过程目标写入部门主管的目标管理卡中。当仁不让，这些目标是可以分解的，但绝大部分还是需要部门主管直接承担。 | 
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