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企业间的竞争实质上是人才的竞争，那么应当如何保持一支高素质的员工队伍以便在激烈的竞争中取胜呢？当前许多优秀的企业都意识到了这一点：保持一支一流的员工队伍，关键不在于雇佣最好的员工，而是保留现有的员工。和他们的竞争者相比，这些企业在留住人才上更是煞费苦心，现在就让我们来看看他们是怎么做的：
一、与员工缔结心理契约
连俊文是A市市立医院的一名外科医生，但是最近他遇到了一个大麻烦。原来在他加入这家医院之时，是作为重点人才引进的。医院院长与他面谈时也言辞恳切地表示：“外科的张主任后年就要退休了，我们引进你就是为了储备人才，好好干！这个位子等着你呢。”这样一番话点燃了连俊文的工作热情，他把所有的精力都投入到医学研究和科室建设中。而院长在平时的工作中也屡次向连俊文透露了由他接任的意向。可是连俊文“为伊消得人憔悴”的努力奋斗并没有换来让他“衣带渐宽终不悔”的结局——在张主任退休之后，接任他的是外科另外一名医生！而他的工作业绩远远比连俊文逊色。连俊文被失望的大雨浇了个透，他感到仿佛被院长欺骗了，他不明白为什么院长的言之凿凿竟如同儿戏一般！而就在此时，W医院向连俊文抛出了橄榄枝，是去是留，连俊文困惑了。
案例中连俊文“好像被院长欺骗了”的经历在现实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约基础受到了动摇或破坏。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55％的表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。
“心理契约”是美国著名管理学家施恩提出的，其意思可以描述为：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约的约束，但是企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的职业定位和发展需求，并尽力使之满足；而每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。可以说，它是存在于员工与企业之间的隐形契约。
那么要如何与员工缔结心理契约呢？缔结心理契约首先从招聘开始。现在不少企业在招聘中，隐瞒了企业的真实情况和职位的具体任务，导致员工对企业产生了不合理的心理契约。所以要留住员工要在招聘过程中向员工提供真实工作，让他们对工作中的正面、负面信息有一个全面的了解。其次，要跟踪员工心理变化轨迹，适时管理心理契约。在工作中员工会主动寻找一些对比程序对自我做出判断与裁定。在这个过程中，他有可能会认为自己遭到了组织不公平的对待。所以此时就要注重员工的心理变化，加强与员工的沟通与交流，消除心理契约的误解信息。再次，在工作中实施人性化管理。即尊重员工的想法和意见，依靠民主管理来激发每个员工的内在潜力。最后如果心理契约遭到违背，要做出正确合理的归因。
二、不要以为金钱是万能的
金钱重要吗？当然重要，因为缺少了它，我们就无法生存。实际上多数人在询问职位信息时，首先关心的也是职位的薪酬水平，其次才是发展空间、权力大小、培训机会等其他因素。实际上科学合理的薪酬福利待遇永远是吸引和挽留核心员工的有效方式。薪酬是一个人价值的体现，核心人才的使用价值和市场价值都比较高,同时他们也都清楚自己的市场价值。因此，企业除了在薪酬上注重外部的竞争性和内部的公平性外，还要注意个体的针对性和形式多样性。在针对性方面，如企业对40岁以上的家庭负担较重、职业安全感较低的员工，交纳补充养老保险和购买商业保险等。形式多样性则是指为员工提供包括工资、奖金、红利、福利、培训、带薪休假等一揽子的薪酬福利方式，满足员工的多元化需求。
但是这是否就意味着这就是我们做任何事情的动力来源吗？绝非如此！经验告诉我们：金钱很少成为员工加入、离开或者为组织贡献最大力量的理由。研究也证明了这一点：著名的美国波音公司的专家们曾对40多名跳槽者进行的调查表明，其中有30名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但在不到一年多时间里，有25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。
而一些看似微不足道的做法也能起到比高薪更好的效果：你可以让人力资源部把装着你部门员工的薪酬单的信封先送给你，然后你给每个人的信封里塞一张致谢的小纸条，或者在信封上简短地写几句感谢的话。每月在公司的网站或简报上分别介绍一个员工。当员工出色地完成一项任务时，让他的上司打电话向他致谢。给员工发一个表扬他的语音邮件或赞赏其工作表现的电子邮件。在员工会议上宣读来自客户或商业伙伴的表扬信。方法不计其数，原则只有一个，那就是：通过不起眼、与金钱无关的，但却有效的方式对值得表扬的员工表现表示赞赏。
三、置身于相互交流的合作圈中
林丹是北京信息技术开发公司的一名程序员。但是由于不精通语言核心技术，她常常被排斥到团队程序编写工作的讨论之外。看着其他热火朝天展开讨论，自己却形单影只地坐在角落里，插不上一句话，林丹心里很是难受。一次次的缺席讨论让她对工作小组的工作信息越来越陌生，而信息的匮乏又进一步造成了林丹工作业绩的下降。久而久之，望着同事熟悉的面孔，耳边传来的却又是生疏的话题时，林丹不禁伤心地问自己：“我还是这个小组的一份子吗？我还有留下来的必要吗？”
你还记得最后一次和林丹一样让你感到自己置身于组织合作圈外的经历吗？还记得感觉自己不重要、不被告知组织的任何事情吗？这种不愉快的经历会对员工造成很大的伤害，而这种脱节也破坏我们的员工、部门乃至整个组织的团结。一方面，员工由于被隔离，缺少信息分享，从而无法对部门建设和组织发展发表自己的意见，也无法充分贡献自己的力量，久而久之，他会因为自己较低的业绩而逐渐缺乏自信，出现自我价值贬低的认知。另一方面长期置身于合作圈外，他会强烈地感受到自己被排斥了，与同事、组织的联系将越来越少，组织归属感越来越弱。到最后离职恐怕就成了他唯一的选择。事实上，要想将一个表现出色的团体转变成一群人心涣散、丧失信心的散沙，最快的途径就是将他们与合作信息圈隔离。深受其苦的组织经常很晚才发现这个问题，他们没有意识到联系与合作也是一种力量。那么我们有什么样的方法可以参考以避免这种不愉快事情的发生呢？
首先，我们可以尝试公开会议记录。在行政会议结束后，相关人员将会议记录总结出来，并以电子文档的形式通过公司网络发给每个员工。其次，我们建议员工可以将每周工作计划的文字报告转变为每周向自己的团队讲述他这一周的工作计划，这样团队里所有的人都能知道其他人在干什么。最后，在工作进行分工时，应该明确每一个人的职责，特别要注意那些害羞、内向的员工，他们可能会因为性格原因放弃“主动请缨”，从而失去参与交流合作的机会。
四、职业生涯规划
泰伊达公司是国内一家食品制造企业，这些年他们总是被一个问题困扰——公司的管理人员和技术人员的流失率居高不下。而且这些人才往往都流向了另一家薪酬与泰伊达相比并没有太大优势的公司——爱芬公司。为什么让这么多人对爱芬趋之若鹜呢？原来爱芬公司内部有着完善的职业通道。每一位员工都可能会拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师、会计等，辅以多种教育培训形式使其在专业化道路上站得更高，看得更远；另一条是管理道路，在管理理论与实践的基础上提升，最终发展成为一位合格的职业经理人。通过努力让员工认识到在爱芬可以拥有实现自我的广阔舞台，使其真正地留恋爱芬，以爱芬为家，以爱芬为业。
人生的绝大多数时间是在职业生涯中渡过的，职业生涯的成败对人的一生有着决定性的影响。企业组织能否赢得员工献身精神的一个关键因素在于能否为员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业生涯。适当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，调和其存在于现实与未来之间的机遇与挑战的矛盾，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜力，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。
在职业生涯管理方面，首先可让员工了解组织的发展目标，使员工对组织的目标产生认同，建立使命感，以此激发员工内在的积极性。其次，要建立员工资料档案，如学历、工作经历、训练记录、任职记录、工作绩效评估与考核资料等，均可作为人才培训的重要参考资料。人力资源管理活动要密切配合职业生涯规划工作。如：确定员工的生涯路线，使员工能集中精力学习新知识新技能；对员工的工作进行轮岗调适，增加员工的工作技能，丰富员工的工作经历；领导候选人的培养，管理人员素质的提高，预测未来人力供需与调配计划等。最后，要加强员工的训练与教育，增进其技能，丰富其理论，转变其观念，变革其思维。
五、融洽活跃的组织氛围
创新驱动公司是国内的一家软件公司，它以新产品惊人的推出速度和很低的员工流动率享誉业界。他们有着一个约定俗成的口号：“愉快工作——否则将被开除”。这家公司的总裁清楚地认识到强大的工作压力和长时间的工作会大量损耗员工的工作精力，于是他别处心裁地想出了这样的口号鼓励员工以快乐的心情与放松的心态投入到工作中，果然效果显著，而且在这样愉快的工作氛围中，又怎么会人心思动呢？
但是现实中让人沮丧的是大多数组织都过于严肃，他们死气沉沉、严肃冷漠的方式迫使员工一个个噤若寒蝉，不得不时时刻刻检讨自己的言行。这样的组织打消了员工将乐观、开朗的性格带入工作场所的意图。就像挂在地狱入口处的大旗帜上写的：无论谁进入，请将所有趣事置于脑后。而在活跃的组织中，员工可以无拘无束地和同事分享工作中的趣事，发现工作中轻松的一面。那么又有谁不愿意留在这里呢？
其实融洽活跃的组织氛围并不意味着松散的工作作风。相反，一个有着融洽活跃的氛围的优秀组织在对待工作是很严肃的，只是员工本身很轻松而已。这一微妙不同之处将出色的组织和平庸的组织区分开来。秉承这样作风的优秀组织不胜枚举：西南航空公司、迪斯尼乐园等等。这些企业在他们行业中都拥有较高的员工保留率。
活跃组织氛围的方法很多：将工作场所布置得明亮柔和；定期组织员工出去郊游；变死板教条的工作时间为弹性工作制；组织内部举行轻松的欢乐聚会等。
六、解放员工
在北京煜秀计算机培训和咨询公司里，员工犯错误是被允许的，甚至是被鼓励的。激励每个员工将他们每天犯的错误，至少七个，张贴在墙上。为什么是七个呢？因为公司的领导人和员工们都认为，如果你不够努力的话，就不可能有足够多的事情要做，这样也就不会有犯错误的机会。他们正是通过营造这种可以自由犯错的工作氛围，从而提高了员工的保留率的。
这里所说的允许员工犯错并不意味着员工可以不负责任。恰恰相反，通过犯错误一方面可以锻炼员工，让他们在实践中加深对工作的印象；另一方面，更重要的是这种做法体现了解放员工，允许他们自由发展的思想。传统的管理实践往往限制员工自由支配自己的工作，然而在今天的市场经济中，限制员工的工作自由度将大大降低企业的发展、随机应变的能力。但是也有很多企业担心一旦给予员工充分的自由，那么企业将陷入“无政府主义”漩涡而不可自拔。
那么如何在责任与自由之间找到解放员工的平衡点呢？第一，给予员工失败和再尝试的自由，任何不致于造成组织不可挽回的损失或个人伤害的事情都应该看成是有积极意义的；第二，鼓励员工对现状进行挑战，企业不仅要公开鼓励，而且要奖励敢于向现行制度挑战的员工，即使是向企业根本问题进行挑战也是好的；最后，让每一个员工有合理拒绝顾客的权利，如果一味地迁就“挑剔、责难”的顾客，忽视员工的权利和尊严，会严重打击员工的工作积极性。
随着社会价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得员工对企业的忠诚度降低。对许多员工来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人的事业发展以及个人的价值回报。因此，真正想留住核心员工是不容易的，但是这并不意味着留住他们是不可能的。我们只要真心关注员工、深入了解他们的需求，引导他们认可组织的文化，从管理的各个环节上做起，留住员工将不是一句空话。 | 
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