|
企业的竞争说到底是人才的竞争，对于融技术密集型和资金密集型为一体的汽车企业，当然毫不例外。 自1992年以来，通用、大众两大汽车“巨人在三大洲打了11场官司，双方为此付出了巨大的代价，最后以大众支付通用1亿美元的赔偿金才使这场风波平息。其实，大动干戈的真正原因是缘于一名世界顶尖级管理人才的“ 跳槽问题，从而引起“两虎相争。为了一个人，其打官司时间之长、赔偿金之高在其他行业绝无仅有，可见当今世界汽车业人才争夺的激烈。 近两年，国内汽车市场出现了罕见的火爆。但业内人士经过冷静的分析和科学的预测，普遍认为这种状况将不会持久。现实表明，随着中国加入WTO，跨国公司与中国汽车企业争夺人才之战日趋激烈。目前，我国汽车企业尤其是国有企业人才流失现象十分严重，个别地处偏远山区的大型国有企业更为严重，严重制约了企业的发展。因此，为在国际 大市场的竞争中立于不败之地，作为国民经济支柱产业的汽车工业，尤其是在中国汽车工业中占统治地位的国有企业，制定科学的人力资源管理模式并实施适合本行业特点的人才战略已迫在眉睫。 人力资源的管理，在具体做法上，因国家而异，因行业而异，千变万化。其中美国和日本汽车企业的模式是最典型的两种代表。 美国：依制度选人，制度高于一切 美国的劳动力市场非常发达，对分配社会上的劳动力资源，起着极为关键的作用。汽车企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强，企业所需任何人员均可通过规范的招聘程序，聘用到优秀人员。不需要的人，则几乎是毫不留情地予以解雇，由市场重新安排。雇主和雇员之间是直截了当的市场买卖关系，职工流动性很大，企业职工队伍的稳定性较差。 美国汽车企业的管理，制度化的程度很高。在人力资源管理上，体现为分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定，在这种明确和精细的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，下级对上级的指示必须执行。 美国汽车企业中的劳资关系是对抗性的。这种对抗性的关系表现在管理者一方认为管理是自己的事，至于工人和一般技术人员的劳动贡献，已经用工资补偿了，员工应该不再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。工人收入的95％以上都是按小时计算的固定工资，专业技术人员工资的较大比例则是按项目承包费支付。因此，在危机时期，企业主很难说服员工减少工资、帮助企业渡过难关，而只能通过解雇员工来减少劳动力和消除剩余生产能力。 专业化和制度化加上注重市场调节的管理制度，使美国汽车企业在招聘和提拔人才时，都有较大的回旋余地，企业中高层领导或产品研发、工艺等项目主管(总师)可以从内部提拔，也可以挖取别的企业的卓有成效者。新员工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可能很快地得到提拔，不必“熬年头。 日本：员工适应制度，注重员工培训 日本汽车企业的人力资源管理模式与美国差异很大，它不注重市场调节，规范化和制度化的程度也比较低，企业内注重劳资之间的合作关系。重视素质、内部提拔、终身就业、年序弹性工资、合作性劳资关系是日本企业独特的人力资源管理模式。 日本汽车企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工，可以通过企业自己的培训而胜任各种岗位的工作。为了保证获得高素质的员工，日本非常注重与各类学校的合作。因为企业在招聘时重个人素质而轻特殊技能，因此，在培训新员工上企业就需很大投入。据有关资料介绍，日本企业在员工培训上的投入，是美国企业的2.5倍。 在日本汽车企业里，当有新的工作需要时，一般是重新培训现有的员工，通过内部调节来满足需要。企业认为，对已具备本企业工作所需的软知识和软技能的员工进行培训，让其学习某项硬技能，比让一个具备某项硬技能的外来人重新学习和掌握本企业的软知识和软技能，将会更快更合算。由于这种特殊人力资本的原因，在日本企业中，外部招聘来的管理人员或专业人员，无论其能力多强，均需在企业工作相当长一段时间，才能熟悉企业内部的制度和体系，才有可能得到提拔。 日本汽车企业对内部员工重新培训，使其掌握新的技能，以满足企业内部新的需要，以及按部就班内部提拔人才的人力资源管理模式，使日本的员工更换工作或人才流动的二次劳动力市场非常不发达。各种企业对更换工作者有相当的歧视，而且中途更换工作者本身，也会造成巨大的经济损失，这就形成了日本大型企业人事制度上著名的“终身就业制度。 员工在企业终身就业，其个人利益和企业利益紧密相连。员工自觉关心企业的发展和成长、关心企业内部的分配关系。企业为了得到员工的忠诚，保护自己在员工身上所作的人力资本投资，调动他们的劳动积极性，企业管理层积极吸收普通员工参加管理，使他们不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题的决策发表意见。在日本企业中，尤其是大型汽车企业内，重大问题一般需要经过全体员工反复讨论“达成一致意见后，方能最后决策并付诸实施。正是因为这种合作性劳动关系，日本汽车企业内的员工非常依赖企业，非常愿意与企业合作并忠诚企业。 此外，员工的工资主要是根据他们在本企业服务的时间长短来决定的。员工中的优秀者只有当自己被提拔到高层岗位，才会与同期入厂的其他员工的工资拉开差距。同时，劳动力成本具有弹性，员工收入的25 ％左右是根据企业经营状况得到的红利。当经济不景气时，企业的利润下降，员工的收入会自动随之减少。这样，产品的劳动力成本下降，从 而使企业在经济不景气时更容易渡过难关。 中国：应各取所长，建立自己的用人制度 当今国际汽车市场竞争的一个重要特征是，科学技术的不断进步、新产品和新技术的开发速度加快、企业兼并重组的浪潮此起彼伏。新国际竞争条件下汽车企业人力资源管理模式的发展趋势应该是美日模式的折中和有机结合。 目前，在中国为适应高度激烈竞争、情况瞬息万变的市场，企业决策应该是高度分权，企业管理者应做到“用人不疑，疑人不用，责任与权力紧紧相连。员工必须普遍具有良好的知识和技术素质、高度的责任心和自觉性，进了企业就应当好主人，积极认真地为企业工作；同时，企业解聘员工或者员工“解聘”企业都属正常，因为劳动力资源只有通 过市场调节，才能充分发挥劳动力的作用。企业应保障员工的基本利益及政治地位，重大问题的决策要听取普通员工的意见，实行民主管理制度及合作性劳资关系。建立良好的薪酬分配制度和有效激励机制，薪酬分配按岗位、凭绩效；改善薪酬结构，可以把对员工的一部分报酬，用股票形式支付给员工；员工的退休金、养老金和其他一些福利，应保存在企业，属于企业对职工的负债；员工服务一定年限后，即使离开企业，仍然可享受这些福利；相反，企业如果倒闭或财务出现危机，员工就会受到损失，员工利益长期与企业效益相关。 有效激励机制的关键是，激励要符合被激励对象的特点，并建立一个公平竞争的，突出绩效的、规范制度化的体系。 在21世纪新国际竞争条件下，企业的人力资源管理绝没有现成的“ 模式”可套用，必须用科学的调查方法进行实证研究。通过不断调查企业的内外环境，制定并及时更新企业的人力资源发展战略，再落实到招聘、选拔、培训、考核等各个环节，这才是真正适合企业自己的管理模式。 | 
收藏
分享
有用
无用