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人才战略沿承核心理念 2000年12月8日，于1994年设立在南京的第一家合资公司6年后，全球化学巨头德国巴斯夫与其合作伙伴中国石化再度出手，以一笔高达29亿美元的投资，与中国石化创建了其第二家合资公司——扬子石化—巴斯夫有限责任公司（以下简称“扬巴公司”）。新成立的扬巴公司不仅是彼时最大的中德合资公司之一，也是巴斯夫在其143年的历史中最大的单项投资。 巴斯夫在长期的发展历程中逐渐建立起“可持续发展”的核心理念，并将该理念植入到每一个员工脑中，使之成为企业发展的DNA。 “可持续发展的事业需要一个可持续发展的人才计划。”近日，扬巴公司人力资源和行政部总经理承忠在接受记者采访时表示，扬巴在人才发展计划中也建立起可持续发展的理念，通过“员工对话”、“苹果计划”等制度设置实现员工的自我提升和超越。 “员工对话”构筑人才平台 扬巴公司在创建之初就集聚了来自业内的各类优秀人才，人员结构中80%来自扬子石化，20%来自巴斯夫在德国、比利时、英国、马来西亚、新加坡等22个国家和地区的分支机构和国内外其它企业。一个融合了多元文化的团队要在较短时间内创造高效率的运营成果，这对年轻的扬巴无疑是一个不小的挑战，而应对挑战的关键点在于一种责任感的形成。扬巴认为，责任可以是强制的，也可以自我形成，其区别在于强制是被动接受，自我形成则是主动承担。而要形成一种“主动的责任”，其根本在于信任。 “扬巴公司形成了一种基于信任的责任，员工之间的关系因此变得简单而和谐，”承忠介绍说，扬巴的人力资源战略构建于“人员需求”和“雇员期望”。每一个进入扬巴的新员工都将被给予高度信任，都被认为是企业发展过程中“人尽其才”的一份子，扬巴也因此不会轻易解雇任何一个员工。即便因项目完成等因素出现岗位空缺，公司也会竭力开发新项目创造新岗位进行置换，而不随意裁员。 在基于信任的责任基础上，“员工对话”制度构成了扬巴人才发展的核心。简单而言，员工对话就是指上司与下属之间每年一次、一对一的正式会谈，其内容涉及对期望的确定和业绩评估的核心成分。以扬巴某年度“员工对话”为例，其基本流程如下： 计划和准备 年底每个上司应抽出足够的时间和其下属讨论他/她明年的主要任务、目标、能力要求，并就此定下协议。 非正式回顾 一年当中应经常、及时地进行非正式回顾。除此之外，在六月左右，上司至少应和每个管理层下属进行一次正式的回顾。 年末正式员工对话 人力资源相关人员将准备好所有员工的表格并及时提醒每位上司。在年末的正式员工对话前，上司就被考核员工的表现交换意见，人力资源部门将收集所有的管理层成员意向性的考核结果，并提交管理层会议讨论。在十一月底之前，每个上司应抽出足够的时间与其下属进行一次坦诚、正式的员工对话。 对话的内容主要包括：回顾过去一年的工作情况，并将实施的业绩（主要任务、目标协议、能力要求）和上一年末双方定下的协议做比较；强项、有待提高的方面、发展计划、为实施发展计划的跟踪措施；第二年期望值的书面协议。 结果的实施 人力资源部门将依据对话形成的材料制定薪资调整和绩效奖金方案，在公司管理委员会批准后执行。同时，人力资源部门还将制定每个员工的潜力、发展计划一览表并与相关高级职员讨论（见图一）。 通过员工对话，扬巴对员工的职业发展目标、现状以及潜力等方面都可以进行全面评估，将个人的发展同公司的业绩紧密衔接，加上全面持续和非正式的回顾和反馈，这种系统能够提高公司和个人的成功，结果也将改善上司和下属的合作。 “员工对话”不仅是一种绩效评估方法，也是一个人才发展平台。除了每年至少一次正式的员工对话外，各事业部各层级之间也经常进行员工对话，对月度、季度或年度考核中业绩停滞的员工，都将在员工对话中分析是因为个人能力、市场因素还是目标制定太高所致，并及时讨论改进的方式，制定相关计划。可以说，扬巴的员工人才发展都是在此平台上建立和展开的，透明公平的操作让每一个员工能够寻求到适合自身的职业发展阶梯。 “苹果计划”打通发展脉络 在扬巴的人才发展体系中，首要厘清的问题是什么是发展以及发展的可能性。发展是否一定意味着晋升？扬巴的回答是“不一定”。它可能只是提高效率，为以后的职业机会作准备。由此，在最优化使用员工才能的理念下，员工的发展模式并非仅有晋升这一座“独木桥”，它既可能是职责内的技能提高，也可以在不同技能之间实现提升。 以下图示显示出扬巴发展的基础模型： 在现行的职责内发展，完成当前的要求（自招聘之日起）→员工技能、知识和能力的提高。 在当前职责内完成新的或不同的任务→员工的技能、知识和能力的提高。 在发展到新的职位后，为新职责做准备→员工的技能、知识和能力的提高。 发展是一个系统的过程。它总是将当前的或者将来的职位要求与雇员的能力相比较，运用自我发展、辅导，在岗、晋岗、离岗培训等发展措施缩短两者之间的差距。 在上述发展模型下，扬巴员工可以在公司内部实现轮岗，打通职业通道，在任何岗位上都能找到上升空间，也可以依据个人兴趣和能力状况选择新的岗位，而在同等条件下，在职员工对新岗位的“竞选”具备优先选择权。 与此同时，扬巴公司在员工对话结束后根据对员工状况的掌握开始实施人才发展的“候选人计划”。该计划也称为“苹果计划”。扬巴在每年一度、至少一次的员工对话中对各层次员工实现准确评估后，考核出A、B、C、D四个级别，将其中优秀和潜力员工推荐到公司合资双方母公司培训或者工作锻炼。“除了在中国石化和巴斯夫进行十天或者一个月、一个季度的短期培训外，还有可能工作锻炼至少两年，表现优秀的总部也可能将之留下。”承忠强调，该计划中不仅有学习锻炼，还可直接将优秀管理人才委派到其他合资公司担任要职。被推荐的员工最终确定选择哪方学习，除了上司给予建议外，还将充分尊重员工本人意愿。 为将“苹果计划”之类的发展计划实施到位，扬巴公司高层每年都专门抽出时间，暂停手头事务，全心研究所有员工的发展计划。 作为“苹果计划”向内部的延伸，扬巴还建立起“职责授权”。在上司因出差等因素不在岗，而人手较紧的情况下，上司可以授权下属代理其职责。这种授权很大程度上又是一种“故意为之”，其目的一方面在于对下属能力的培养和考察，另一方面则是消除企业的“信息鸿沟”，达成各级间对相互工作内容的了解和认识，形成简单和谐的工作环境。 “培训是对未来的投资” 今年7月，扬巴公司向员工开放了一个新的在线学习平台——哈佛在线学习。该学习平台包含了哈佛大学开发的许多在线课程，涉及如何有效开展会议、项目管理、谈判、团队目标管理等37个不同的方面。扬巴的员工不仅可以在此学习平台上学习自身专业相关的内容，还可以对其他任何感兴趣的专业进行了解，使用的方法也是文字、音频、互动等多种形式相结合。而这样一个由世界名校开发的在线课程完全由母公司免费提供。 相对于热衷兴建各类豪华培训中心、企业大学、管理学院的企业而言，扬巴始终坚持在自身及双方母公司之间整合各类培训资源，“我们的双方母公司和自身都是一个大的系统，我们不建小而全的项目。”承忠分析说，培训从来都不是为了培训而培训，扬巴固定的员工对话能很清晰将培训需求分析出来，而哪些员工进行了培训又能在扬巴透明的事务平台上公示，哪些员工未能接受培训，则可通过员工对话与上司沟通，找出自身不足和差距。同时，双方母公司中国石化和巴斯夫均是具备雄厚实力的成熟企业，在培训的各方面都有不少资源可以利用，扬巴能够借用母公司的平台实现资源共享，无需另起炉灶。 但这并不意味着扬巴放弃对培训的努力，相反，扬巴在培训的核心理念建设上始终拥有自身的系统。“培训是对未来的投资”，承忠在多个场合表示，扬巴关注人才的可持续发展，关注点始终在人身上，这是一个持续的过程，在日常工作中除了常规的培训项目外，扬巴创造项目，把员工放到具体的项目实施中进行锻炼。 在扬巴的培训中心，各类照片挂满墙壁。令人印象深刻的是，每一个新进员工都会在这里留下印记。从一开始，扬巴的高层都会同新员工接触对话，在培训的具体内容上，扬巴在通用类、管理类、专业类等培训外，对所有的员工都要实施EHS培训，即环保、健康、安全培训，这同扬巴可持续发展的企业理念一脉相承。 |
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