【案例讨论】当关键问题落到合同之外

luqzhh

这种事情在企业管理咨询经常发生，我们通常的处理方法是：
1、首先按照合同规定的项目先进行下去，因为集团的管理模式是否形成并不从根上影响企业的发展。因为民营企业为了一些其他的目的，往往将公司夸大，当时，只要你提供的方案能够正确的指导发展就行。
2、在项目制作的过程中，现以口头的形式进行沟通，提出一些解决问题的方法，试看老板的兴趣。自己在访谈阶段可以给与一定关注。
3、项目结束时，将解决新发现的问题另外出一个报告，简单阐述现象、危害、解决问题的方法等等。但是，在整体方案中如果涉及未发现的问题，那么，你应该毫无疑问的去解决。（应为，没有发现是你的本事不到家或者调查不全面）
4、如果客户感兴趣会让你们重新出具项目建议书。
从你现在说的项目上，集团的构架本来就是战略管理中部门战略，是搭建集团模式还是选择虚拟集团的模式等等，这是你理所当然应该做的。
4、

dawn

wonderzjs   
  
  
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        第6楼



如果不是看在钱的份上，其实集团组织设计完全可以与发展战略结合在一起做，这种做法应该最令客户满意，也不丢面子。

我同意他的一部分看法，集团的组织结构设计本应该在你的战略和人力资源的咨询中的一部分，因为你的人力资源模式设计的前提是企业的管理模式要确定，你可以做一些输理和建议，但是如果调整的工作量很大，依我个人的建议更改协议和推翻原来的协议都是不可取的，另外跟客户隐瞒事实也是不合理的。所以作为项目经理应该跟客户沟通，但是沟通的方法很重要，既不能打自己的嘴巴，又要把我们的要求表达清楚。另外客户是否会因此而另外付费，那要看具体的情况了，我们也有中途增加项目的情况，关键还是沟通！

huxianghua

如果你的判断是对是，毫无疑问应该更改。但这与咨询公司的价值立场有关，就是说咨询公司的价值是为客户做成事情，还是在项目范围内做完报告。
但判断是否对，有一个基本的概念需要分清楚，就是说理顺集团管理模式之前，做人力资源有没有必要？
比如我的感觉是任何项目，做到最后都不免涉及到战略问题，按理说组织、人力资源和营销等专业模块都应该以战略为先导，那么是否每个项目都必须改成先做战略呢？其实人力资源也可以独立于管理模式先做，或者说基本的集团管控思路可以先做假设。

海之蓝

同意以上朋友的观点：

错，不可怕，何况没有成大错。
如果认为你的信誉就是维护错，那就装傻，如果考虑自身的长远发展，就以真诚和务实、专业来提出一流建议，毕竟，验收是真格的。
当然，沟通的手法和途径非常关键。

曲维

合同是跟子公司签订的还是母公司呢？
如果客户是母公司，在做企业发展战略咨询的过程中就完全可以提出集团管控模式作为战略实施的配套支持体系。因为战略的实施有效性是需要靠组织、流程、绩效等体系配合的。
但如果客户是子公司的话，最好还是按照合同继续执行下去，然后有机会在向集团提出改善管理模式的新项目建议。

一点点个人建议，仅供参考！