[转帖]企业联姻，HR因需而动

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企业联姻，HR因需而动

　　阿尔卡特和朗讯在全球宣布合并之后，上海贝尔阿尔卡特和朗讯中国即开始关注合并的事，并与全球联合工作小组一起做了准备工作。

　　2006年12月1日正式合并之前，双方HR已会同法律、财务部门一起对各自的员工开始了以下调查：从HR及企业文化等角度了解员工如何看待自己的公司以及对方公司？同时也帮助对方公司管理层了解即将合并公司员工的情况与想法。 　　
　　
　　上海贝尔阿尔卡特人力资源总监范星认为，在合并中，HR部门需要注意做好三方面的工作： 　　
　　
　　第一，帮助公司更快速地组建一个新的团队，更快速地完成组织架构设计和人员安置工作。比如新领导团队的组建，各层管理人员的选拔与任命。在组织结构设计方面，业务人员主导，HR提供服务和帮助。接下来，HR将新的组织结构、汇报关系、岗位职责等进行汇整。 　　
　　
　　第二，HR要保证整个合并过程中的沟通顺畅。对于企业的并购，沟通的作用非常重要。两家企业来自不同的环境，彼此之间员工对新公司的流程、文化和制度要进行充分的了解，HR要在两家企业当中做好充分的协调沟通。 　　
　　第三，整合系统。双方HR系统在细节上有些不一致，所以，HR也做了一些流程、规章制度等方面的整合工作。

　　随着上海贝尔阿尔卡特和朗讯中国的合并，新公司人力资源部的组织结构也将发生很大变化。新的HR组织结构分为三个部分：一块是业务部门的HR，服务于一线，成为业务伙伴；第二块是中央职能的HR，包括总部的各项人力资源职能模块；第三块是新加的区域HR，比如人数比较多的城市，像上海、青岛、成都和南京等，当地会有HR统一进行管理。
　　
　　除了组织结构的变化，两家公司的核心价值观也有了一些变化。原来两家公司各自核心价值观有重合的地方自然继续保留，但又增加了一条“相互尊重”，这不仅是指阿尔卡特和朗讯相互尊重，而且也是指公司中不同国家、不同文化、不同宗教的人与人之间的相互尊重。

　　范星认为，两家公司从HR管理的角度来看，差异不是特别大，都是基于现代化人力资源管理体系下建立的HR制度和流程，而差异相对较大的是组织结构和业务模式这两部分。合并后的公司更接近上海贝尔阿尔卡特的模式，所以朗讯的同事对合并后的组织结构和业务模式要做到真正了解和适应，仍需要一个逐渐磨合的过程。

摘自:中华英才网

 

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robert8888

企业联姻,对HR来说是一个考验!